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　　汾酒2017年第一季度實現營業收入21.81億元，同比增長48.29%;歸屬于上市公司股東的凈利潤4.68億元，同比增長58.7%。從收入指標來看，無論是橫向還是縱向比較，這個近50%的增幅都“很怒、很贊”，而從凈利潤增幅來看，僅僅低于水井坊，位居行業第二。業績是結果，最關鍵是背后的驅動力，讓我們看看汾酒做了什么?

　　先看看汾酒到底是一個什么樣的企業?在筆者看來，汾酒是一個品牌和文化驅動的企業，它是由品牌、文化驅動產品，而不是產品成功了再帶動品牌。汾酒當前的產品線其實在10年前就已基本定型，甚至更早，多年來汾酒只是在細節層面對產品線進行補充和完善。新產品對汾酒的貢獻率甚低，汾酒也很少推出新品。我們可以簡要回顧一下2012年11月汾酒實現百億規模之前的調整。2009年李秋喜擔任董事長后，汾酒從大的方面來說主要做了兩大工作：一是文化層面的梳理，將汾酒的歷史和文化優勢梳理出來，最終得出“汾酒中國酒魂”的結論;二是營銷層面的扁平化，改變了汾酒之前距離市場較遠的缺陷，最大限度的深入市場中，汾酒的營銷隊伍大擴張也是在這個階段完成的。從近兩年汾酒的調整來看，這兩大工作依然在持續，只是具體內容發生了變化，正是這些變化促進了汾酒的“厚積薄發”。

　　1、營銷四變

　　在營銷層面，從2016年開始汾酒的營銷轉型再次啟動，轉型核心點在今年的春季糖酒會的汾酒大會上可以窺見。

　　(1)提高市場反應速度和應變能力，總部將給區域市場必要的授權、放權，資源配置、促銷活動設計執行、下級人員任用、考核培訓等這些權力都將授予區域市場，同時總部轉變為服務平臺。正如華為總裁任正非所言，要“讓聽到炮火的人呼喚炮火”，大致意思是要讓一線聽到炮火的同事能夠快速反應;

　　(2)產品線放與收，即在高端產品上統一形象，“青花汾酒·骨子里的中國”的品牌傳播出爐可視為該轉型的體現;同時在中低檔產品上平行運作，這方面我們可以理解為在中低價位上產品策略將更靈活、豐富;

　　(3)對主導產品采取控價模式，保證渠道利潤;

　　(4)山西和全國市場的分而治之，以更好推進全國化。

　　以上四點分別對應了一個企業營銷運營方面的關鍵點：管理、產品、價格和區域，尤其是價格和區域這兩個問題互相關聯，山西和全國市場的分而治之，其實對這兩個問題的解決都有積極作用。

　　2、“骨子里的中國”鍛造汾酒“骨子”

　　有不少人贊嘆“青花汾酒·骨子里的中國”這個廣告語，這個品牌訴求不僅匹配“汾酒·中國酒魂”的定位，也很匹配青花汾酒清雅脫俗的“文青”范兒，更重要的是，它不再像一些國字頭的高端白酒那樣高調，而是內斂含蓄地在向中國傳統文化靠攏。贊助央視的“朗讀者”節目，并舉辦一些落地活動，“青花汾酒·骨子里的中國”這種貼近傳統文化的風格再次得到彰顯。不過，更關鍵的是，“青花汾酒·骨子里的中國”的出現意味著汾酒這個老字號企業在品牌的產品化層面邁出了關鍵一步。所謂品牌的產品化，說白了就是將企業品牌具象到某個產品上，而不是一堆產品上，消費者通過這個產品來認識、理解汾酒這個古老的白酒品牌，沒有這個具體產品，消費者將不知所措。

　　這個動作有利于汾酒實現集團提出的文化優勢向品牌優勢轉換的戰略任務。汾酒在文化和品牌層面已經積累了大量的勢能，這種能量的釋放需要突破口!青花汾酒的獨立化傳播和推廣，自然而然地使其成為該突破口。這個動作有利于青花汾酒成長為業內超級大單品。對于汾酒這樣的企業來說，除了和同行拼規模外，更重要的任務還要去拼“市場地位”，而超級大單品的價格直接決定了一個品牌或企業的地位。這個動作還有利于汾酒從區域性市場向全國市場的蛻變，“青花汾酒”就是汾酒實施全國化的騎兵，它就是汾酒的“骨子”。