繼共享單車后，共享籃球、共享雨傘、共享充電寶等產品紛紛面世，得到青睞。那么，這些共享產品都靠譜嗎?他們是真正的共享經濟嗎?

　　共享經濟模式被投資人看好

　　本月5日，共享籃球項目“豬了個球”宣布完成千萬級Pre-A融資，投資方為馬笛兒投資，融資將主要用于加快球場鋪設，升級優化后端管理系統及新一代產品的開發。據介紹，“豬了個球”的共享籃球概念主要通過電子儲球柜落地，用戶通過微信公眾號平臺掃碼取球，并提供控制柜門、鎖定和計費等功能。“豬了個球”的共享籃球收費為2元/小時，押金費用為29元，主要部署在全國80%以上的室外運動場館內，未來計劃在華北、華東和華南三個地區的23個城市進行大量鋪設，目前“豬了個球”的收入來源主要為籃球的租金，未來則希望通過積累流量進行變現，同時會涉及廣告和賽事運營。

　　此前，聚美優品宣布向共享充電寶“街電”投資3億元，投資后，聚美優品將占街電科技約60%的股份，陳歐還將出任街電董事長。另外，熱門的共享充電寶項目還有眾多實力玩家。“小電”3月底獲得數千萬元天使輪融資，4月10日再次宣布獲得近億元人民幣A輪融資，5月8日又宣布完成3.5億元的B輪融資，“來電”也于4月獲得2000萬美元A輪融資。

　　雖然共享充電寶領域玩家眾多，不過模式略有不同，“街電”主要做小柜機，一臺柜機可容納10個左右的充電寶，場景是電影院、餐廳、商場等;“小電”主做桌面模式，充電寶不能隨時帶走，一般配置在KTV、餐廳等固定場景，無需押金，用完即走;“來電”則提供大柜機，一臺大柜機里包含幾十個充電倉，適用于商場、火車站、機場，用戶需支付押金。

　　另外，目前市面上還有共享雨傘、共享玩具、共享服裝等多項業務，通過手機查看雨傘的位置、數量，刷手機進行借用，分享玩具、服裝，以提高閑置物品利用效率。這些服務目前都可以在支付寶的“芝麻信用”中找到，芝麻信用達到一定分數，就可以實現免押金租賃。

　　各種流行共享都是“????

　　互聯網時代的共享經濟概念并不新鮮，網約車就是一大案例，共享經濟的核心是“使用而非占有”，最初的模式是陌生人之間閑置物品使用權的暫時轉移。不過現在這些共享經濟模式大部分是公司購置一批物品，用戶可以分時租賃使用。

　　充電寶、籃球、雨傘等物品，都被投資人看做是“高頻、剛需”，這也是他們選擇投資的原因。陳歐認為，共享充電寶擁有一個百億級市場，這樣的剛需市場需要早占位。來電的投資方SIG合伙人張琳娜認為：“大機柜的壟斷性場景和專利是公司的壁壘和護城河，且暴露空間大、附帶屏幕，在高流量人群場景下廣告優勢也是營收的現金牛;來電作為該領域先行者具有一定的先發優勢。把充電寶租賃當作入口，信用消費、廣告都是可以承載的業態。”

　　而“豬了個球”的初衷也是針對大量籃球愛好者在打球過程中面臨著忘記帶球、帶球麻煩以及隨身物品存放等問題，希望通過籃球共享、物品存放的模式來解決以上痛點，對于籃球愛好者來說，籃球是一項高頻的剛需。

　　也有觀點認為資本看重的并非共享經濟的商業模式本身，而是押金和支付入口。知名IT評論人磐石之心認為，共享單車、共享充電寶或共享其他項目的相似之處都在于“押金”模式。共享單車押金是299元、199元、99元，而充電寶則是100元押金。這也被認為是VC最看重的盈利點，也是他們說服其他投資人一起投錢的最主要依據。押金帶來的巨大資金沉淀，讓他們不擔心自行車損毀、充電寶不還。磐石之心表示，細細研究發現，這些項目的投資人其實都是一撥人，而且他們進入的節奏也非常一致，先是“金沙江投資”這樣的天使投資人進入，接著引入騰訊、阿里巴巴、IDG、紅杉等。這些項目的發展模式也很類似，都是先瘋狂燒錢培養用戶習慣，搶占市場，最后利用資本的力量迅速實現壟斷或者寡頭壟斷。

　　花式共享到底是不是共享經濟

　　基于與傳統共享經濟概念的不符，這些共享產品從本質上就遭到了質疑。互聯網觀察家葛甲指出：“本質上這些都不是共享經濟，都是租賃的一種變體。共享經濟的要義是閑置資源進行共享，我為人人，人人為我的意思，而不是讓你一家公司買了充電寶放到外面讓人用，期待形成使用習慣后再來收費，或通過無利可圖的業務發展來支持資本溢出效應，這些做法本質上是與共享經濟背道而馳的。”

　　這些共享經濟的業務模式對于用戶來說有其便利性，不過對于一種商業模式來說，能否賺錢、怎么盈利才是投資人最關心的。目前，共享充電寶、共享雨傘、共享籃球等項目都剛剛起步，并沒有明確的盈利點，他們所宣傳的“希望通過積累流量進行變現，同時也會涉及廣告和賽事運營等層面”或者“把充電寶租賃當作入口，信用消費、廣告都是可以承載的業態”也都是預想中的商業模式。

　　共享物品的經濟模式基于高頻，其盈利點也需要用戶的高頻使用。如果用戶的使用率較低，那么成本勢必會提高，盈利也增加了難度。更重要的是，共享的物品維護成本居高不下，可以看得到共享單車的破壞率就是一個例子。投資了共享充電寶的紅點中國管理合伙人袁文達此前在接受媒體采訪時表示：“從規模的角度看是閃電戰，從體驗、運維角度看則是持久戰，如果連續打開兩個充電寶都是壞的，用戶很容易流失”。袁炳松稱，雖然進入門檻低，但打一場持久戰則需要融資、運營管理、技術研發能力，戰爭才剛開始。