深度解讀中小醬酒企業生存狀態

• 2017年8月16日 LiuYang來源：中國營銷傳播網 孟梵 1185 77
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據相關數據統計，2016年除茅臺之外的其他黔酒企業累計完成產值373億元，同比增長9%，占全省白酒產業的42.2%;實現主營業務收入144.8億元，同比增長10.5%，占全省白酒產業的22.8%。

　

?　據相關數據統計，2016年茅臺實現總銷售額502億元，同比增長19.5%;

　　據相關數據統計，2016年除茅臺之外的其他黔酒企業累計完成產值373億元，同比增長9%，占全省白酒產業的42.2%;實現主營業務收入144.8億元，同比增長10.5%，占全省白酒產業的22.8%。

　　從以上數據我們看到2016年除茅臺之外的其他黔酒企業有一些恢復性的增長，但主營收入相比茅臺的500億和整個白酒市場的6000億的份額，差距甚遠，如果再減去習酒、董酒、珍酒和金沙、國臺等規模性企業的數字能留給眾多中小醬酒企業的份額就少的可憐了。

　　2016年除茅臺之外的其他黔酒企業營業收入與產值的200多億的差距，說明現實銷售現狀并不十分樂觀，但對未來的銷售信心還是增強了。

　　多而不大，雜而無章

　　據不完全統計，茅臺鎮有大大小小酒廠上千家，有生產許可證企業的320家，2014年市場調整期正常開工生產的不足20家。

　　黔酒眾多中小酒企一直存在規模小、數量多、品牌雜、布局散、價格亂、賣貨思維盛行等亂象，尤以茅臺鎮為最。

　　雖然這是醬酒黃金期的自然市場產物，經歷了白酒調整期的第一次洗禮和痛定思痛，但這種現象在短期內還難以根本扭轉。除了傳統急功近利的經營思維慣性之外，還有以下幾點原因：

　　1) 因為對茅臺鎮核心產區的概念的爭奪使得茅臺鎮這個山地為主的區域寸土寸金，眾多酒廠集中建廠，且前幾年政府又缺乏統一管理，使得茅臺鎮及周邊區域成為一個名副其實的“酒窩子”，整體布局雜亂無章。

　　2) 酒廠多了，無序的競爭和“窩里斗”就自然產生了。低價競爭、以次充好、相互詆毀成為了常態。

　　3) 在品牌力普遍不強的情況下，區域突圍無論是根據地市場、省內市場\省外市場普遍后備力量不足。

　　4) 產業的集中有時也是一種壓力，遠不如有些如山東、江蘇、東北市場的一些酒廠各自占山為王的的悠閑和自在。

　　抱團取暖　冷熱自知

　　茅臺在醬酒行業一直是一枝獨秀并扮演者絕對領導者的角色，雖然其一直也沒把茅臺鎮眾多小兄弟放在眼里，或許也包括地方政府和酒協。茅臺近兩年在簡單的痛定思痛之后，有些幡然醒悟，從過去單純的依靠政務拉動開始向面對市場的變革，在穩定核心產品的基礎上，開始向中低端市場開始全面發力，其通吃的野心可見一斑。

　　這幾年仁懷市政府和酒協為仁懷眾多中小酒廠的復蘇也算是煞費苦心，因為這不僅事關一方經濟的發展，也關系到民生和維穩問題，畢竟仁懷大多數人還是靠酒吃飯的。所以抱團取暖成為中小酒廠和地方政府的共識。一方面引進來，通過巨資打造旅游營銷等方式來進行醬酒的推廣，另一方面走出去，統一組團參加全國各地展會論壇。

　　無論是雪中送碳還是錦上添花，在2016年茅臺的重振雄風的號角中，茅臺鎮各中小酒廠也是否感覺到春風撲面的絲絲溫暖呢?觸電、貼牌、個性化定制、旅游營銷等成為眾多醬酒創新突圍的手段，但低價思維仍然是眾多醬酒企業擺脫不了的陰影。

　　希望與悲觀交織，理想和現實碰撞，看見了絲絲曙光，但又深感迷茫。那么中小醬酒企業現實的狀態又是怎樣的呢?

　　先知先覺

　　竹外桃花三兩支，春江水暖鴨先知

　　先知先覺的有兩層含義，一是對行業發展趨勢有“先知”，二是對自己的現狀有“先覺”。

　　專家們說：行業“弱復蘇”的后一句是“強分化”，這也適合于醬酒，這是大勢，但只是比濃香、清香更長一些。復蘇屬于機會，分化則屬于挑戰，復蘇基本屬于名酒和強者的游戲，而分化則是你死和我活的界定。2016年我們看到茅臺、習酒、珍酒、金沙回沙、國臺等一二線或即將的一二線都在增長，這是消費升級的力量，也是品牌、資本和市場的力量。

　　而茅臺鎮的中小企業有什么?直白的說只有酒。如果有錢，為什么看不到真正有能力運作全國市場的醬酒品牌?有的是曇花一現，有的已是過往云煙。

　　如果有品牌號召力，那還用趕場式的到處去吆喝招商?

　　國臺、金沙為什么從無到有，從弱到強，只是因為對醬酒行業的先知先覺后的堅持。

　　所以，中小醬酒企業要對自己有一個清醒的認識，清楚到自己的位置和能力，更要知道自己能吃幾碗干飯。

　　適時而動

　　忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開

　　有春風拂來，但早已不是昔日坐等客來和一夜暴富的美好時光了。坐吃山空還是積極改變這是一個關于生與死的問題。連茅臺都這么努力地進行營銷組織的變革，我們更沒有理由不這么做。

　　但怎么做?卻是關鍵問題。學茅臺的品牌戰略、學習酒的終端運作-----，都不是。因為對中小酒企來說：你只是你自己，你要尋求自己生存和發展的方式。

　　“適時”是什么?就是機會，“而動”就是立即行動的策略和方式。

　　如果說消費升級、醬酒二、三線品牌的空位、醬酒消費人群的擴大帶來的市場機會是整個醬酒行業的機會，對茅臺、國臺等大企業或有心投資于醬酒行業的外來資本講，這是戰略取向的問題，而中小醬酒企業更關系的確實戰術的問題，因為生死存亡的問題一直是中小企業首要關心的問題。

　　大浪淘沙

　　大浪淘沙沙去盡,沙盡之時見真金

　　在茅臺的光環下，如果說未來3-5年是醬酒行業的又一個小黃金年，那么只會把機會留給那些有實力、有耐力和創新精神的企業。

　　品牌集中是大勢所趨，在未來的幾年發展時間內行業的規范力度增大、消費者對醬酒的認知度提高，未來一定會誕生3-5個全國性醬酒品牌和5-10個區域性醬酒品牌 。

　　如果說茅臺的高速發展帶動了整個醬酒產業結構升級，那么未來5年內二、三線醬酒品牌的崛起和占位，中低端醬酒大單品的出現和規模化，將對醬酒行業是一次真正意義的清洗。因為一個是統領一個則是擠軋。

　　但生不足惜，死又何懼，對很多中小酒廠而言或許死是早晚的事，但拉長生命的長度或提升生命的高度，又何嘗不是一種精彩。

　　只怕有一天醬酒行業做大了，而你卻不知所蹤了，是不是也是一種悲滄呢?

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