房地產企業校招季搶人才 央企送戶口VS民企工資高

• 2017年10月16日 FanTianQing來源：鳳凰網 744 44
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進入十月份，各大房企已經開始了全國范圍的校園招聘。多家房企招聘負責人對記者表示，雖然傳統的房地產開發回報率已不復當年盛況，但龍頭房企一方面在用規模爭奪話語權，需要大量的人才實施拿地、并購；一方面還在探索新業務、尋求新的利潤增長，對新型人才的需求也在增

　　各大城市的搶人才大戰打響后，房企也紛紛到各高校去搶人才。

　　進入十月份，各大房企已經開始了全國范圍的校園招聘。多家房企招聘負責人對記者表示，雖然傳統的房地產開發回報率已不復當年盛況，但龍頭房企一方面在用規模爭奪話語權，需要大量的人才實施拿地、并購；一方面還在探索新業務、尋求新的利潤增長，對新型人才的需求也在增加，比如產業地產、長租公寓、養老等領域。

　　面對人才需求增大，互聯網等新興產業正奪去地產光環的現狀，房地產企業同場競技爭奪應屆畢業生時，比拼的是包括薪資待遇、培養機制、發展空間等全方面因素。而在排名靠前的規模房企中，央企及民企又表現出了不同的特點。

　　央企送戶口VS民企工資高

　　一名2015年入職華潤置地北京公司的員工，在回答媒體的提問“為什么選擇央企”時脫口而出：戶口。全國四個一線城市中落戶門檻最高的北京、上海兩城，在上海靠評分，在北京有央企落戶的機會，這就造成了一些畢業生為了落戶北京，削尖腦袋進央企的現象。

　　對于此，民企或多或少會感覺到壓力，龍湖地產的校園招聘負責人郭心煒稱，就他過去的招聘經驗來看，還是會有一些學生在乎戶口，尤其在一線城市。保利地產的人力資源中心程姓經理認為，在戶口方面，央企相對來說會比民營企業多一些優勢。

　　但北京市正在實施控制人口的政策，根據最新的北京城市規劃文件，2020年北京居民的人口規模應在2300萬以下。

　　據上述華潤置地員工介紹，今年的校招生已經不再給予落戶。華潤置地校招負責人介紹，與其他央企一樣，現在不給予北京戶口的承諾。保利地產的人力資源中心程姓經理介紹，保利北京公司每年會有一些戶口指標，但現在受北京市的政策影響，不能全部解決，同時她還認為很多企業都可以想辦法解決戶口問題，但全國規模TOP5的房地產企業的總部沒有一個在北京，北京戶口不是他們在人才爭奪戰里的重點。

　　華潤置地和龍湖地產的人力職員都表達了戶口吸引力正在減弱的趨勢。華潤置地校招負責人對記者說：“我們每年做校園招聘時，會請供應商介紹90后的特點，發現對于90后小朋友來說，干得開心、舒服才是第一選擇，這將成為一種趨勢。”

　　龍湖郭心煒介紹，大學生擇業時所考慮的因素越來越多，現在戶口因素不一定能排到前列，平臺更加重要。“現在很多公司是全國性的公司，管培生在前幾年都是異地調動的，可能最后定居地點會變動，戶口是一個壓力，但起不到主導作用。”郭說。

　　據了解，地產公司中民企公司薪資普遍高于國企，華潤官方介紹的薪資是“關鍵崗位員工薪酬不低于當地市場75分位，其他員工薪酬不低于市場平均水平”，龍湖人力介紹的薪資是在50-70分位。上述華潤置地內部員工透露，他們的普遍薪資還是稍低于龍湖、萬科等民營房企。今年入職華潤置地南昌公司的一名員工稱，他們的薪資在行業內不具備競爭力，但五險一金和福利較為吸引人，最明顯的是住房補貼，但這部分補貼在簽約時沒透露，入職之后才告知。

　　今年入職碧桂園南昌公司的一名員工稱，2017年入職的員工薪資平均比2015年多了一千。

　　一名萬科上海公司的員工透露，他們經歷今年4月份的季度獎調整之后，薪水有所下滑，年終獎調整計劃將在今年11月或12月公布，只會調高不會調低。

　　央企、民企的培養機制紛紛升級

　　各家房企都有自己獨有的管培生名稱，比如萬科的“新動力”，華潤置地的“百匠新人”，龍湖的“仕官生”、保利的“和伙人”。輪崗是管培生進入公司的第一步，記者從華潤置地、龍湖和保利的人力部門了解到，輪崗時間上央企和民企沒有區別，均根據不同需求確定不同的時長。

　　華潤置地總部統籌招聘的流程和標準，各大區按需求落實，各大區如需輪崗的即派校招生進行輪崗。上述華潤置地內部員工稱，會有大概3個月的本職能崗位輪崗。

　　在這之前，“百匠新人”要參加一個歷時一個月的脫產訓練營，在訓練營里，增加對華潤置地整體的認識。訓練營之后，公司對他們有一個長達三年的培養計劃，每年安排不同的培訓課程，人力資源部會對這三年全程跟蹤。

　　龍湖同樣沒有明確的輪崗計劃，“仕官生”是一個三年期的培養項目，按職能劃分，只在本職能內會有輪崗的機會，形式不限，可能會發生項目間的調動。

　　另外，龍湖有一個對校招生成長的明確節點：兩年、四年、六年、八年、十年等5個節點。這個節點指的不是到時間就會有一個崗位，而是指被培養成什么樣的員工。比如兩年后，成為本職能崗位的專家，四年到六年成為區域的職能負責人，八年到十年成為地區總經理。

　　保利地產有明確的培訓和輪崗機制，所有校招生必須參加輪崗培養，時間是6個月以上。要求必須在營銷、客服、物業三條線上輪崗，其它崗位可以選擇，被稱為“3+X”。據保利介紹，“3+X”的目的是讓校招生建立起對產品、市場的感覺，直接接觸業主，形成整體產品鏈的概念。

　　上述萬科內部員工介紹，萬科對“新動力”的培訓會比社招多一些。例如工程端口有對工程經理的復合培訓，至少每個月一次。

　　數家公司在近兩年紛紛建立了更高階的培養計劃，旨在加快培養速度。

　　華潤置地員工介紹，公司今年加了一個“春筍計劃”，這個計劃的思路是，校招生在經歷一至兩年的培養后，人力部門會對他們有一個大體的判斷，一部分表現拔尖的員工會被放進“春筍計劃”里。在計劃里的員工的發展速度會被加快，包括輪崗和晉升機會。被納入“春筍計劃”的人數，將占校招生人數的10%－20%左右。

　　保利地產類似的計劃，叫做“TOP”計劃。同樣是在一兩年之后，將拔尖的校招生納入這個培養計劃，在總部參加為期三個月的集訓，強度較大，包括大專業線上的課題研究、公司業務研討和專家授課等等，旨在將他們培育成專業線條負責人的后備人才。

　　這個“TOP計劃”從2015年底開始，到現在已舉辦了6期，一共60個人左右，相對于保利每年將近400人的招聘人數來說，占比較少。

　　保利地產更高階段的培養機制叫做“百帥計劃”，專門培養城市總經理和項目部總經理，入庫標準更加嚴格。不同于“TOP”，“百帥計劃”培養的是綜合管理能力，由總部統籌。“我們公司有個十三五計劃，提出了新的戰略目標，要有更大規模的擴張和發展，對于城市總經理和項目部總經理的人才需求變得特別旺盛，所以希望能夠有一套機制，讓更多的中高層骨干有路徑成長。”上述程姓經理介紹。

　　萬科的加速培養計劃發生在區域公司，萬科的上海公司從今年起開展了名為“學徒行動”的培養計劃，不是專對“新動力”入選員工，每期可報名人數為80名，選拔大約30人進入計劃。入選“學徒行動”的員工，會參加“學徒”多期培訓，一期是集中培訓，二期是戶外拓展，是一個貫穿全年的培訓。

　　入選“學徒”的人是重點培養對象，晉升速度會快一些。因為萬科上海公司的晉升一是看考核，二是領導推薦，“學徒”可以成為領導推薦的參考因素。

　　這幾家公司之所以紛紛提出加速培養計劃，都是基于過去人才流動的總體趨勢：中高層多數來自內部培養。華潤置地的內部數據顯示，公司60%－70%的中高層職員都是從校招生中培養起來的，公司一些經理人都是“百匠新人”。據龍湖介紹，他們在十年內有5位地區總經理是由“仕官生”培養出來的，比如龍湖長沙總經理就是2007年入職的校招生。保利地產稱，他們目前幾乎所有的城市總都是自己培養，其中省級總經理的占比達60%，社招入職的員工一般不會直接當上城市總，有的是專業負責人，有的是副職。

　　龍湖的郭心煒介紹，校園招聘對公司的最大優勢是可以建設人才梯隊，培養自己的人，降低未來人才流失的成本，提高員工忠誠度。“社招進來的員工適應環境的風險很高，他們帶有自己固有的價值觀，能不能適應龍湖的企業文化是要打問號的。”他說。

　　郭心煒稱，龍湖未來很多中高層崗位會優先“仕官生”。華潤置地和保利地產的校招負責人則稱沒有特別的偏重，其中保利地產每年社招的人數是校招的3-4倍。

　　華潤置地北京公司的內部員工和萬科上海公司的內部員工透露，他們在晉升時，校招生會比社招職員更有優勢。“新動力”是個特殊的存在。去年入職萬科青島公司的一名校招員工稱，她擁有比社招員工更多的發展機遇，比如針對性的定期培訓、與高層接觸的機會等。

　　人才年輕化，晉升速度誰最快？

　　無論是央企還是民企，地產公司都出現了中高層年輕化的現象。保利地產的省級平臺總，有6個“80后”，副總經理則達20多位，普遍是2004－2006年通過校招入職的。龍湖的長沙和深圳城市總均為“80后”。晉升速度影響了中高層的年輕化程度。

　　萬科上海公司的內部員工介紹，公司各個端口的晉升速度不一樣，例如工程端口一年晉升一次算快的，營銷或者財務端口員工因為業績突出，晉升會更快一些。萬科上海公司與其它地區公司不太一樣，級別劃分更細，例如工程的專業經理、高級經理、資深經歷都分一級和二級，但重慶公司和成都公司等地區公司，只有到高級、資深的層次，內部不分級。因此在上海公司，萬科的員工晉升難度相對更高。

　　保利地產會給校招生接受大項目的機會，比如短時間內就能接觸到10萬、20萬平方米的項目，很快就能直接負責一個標段，甚至一個項目當中的一部分。例如廣東公司的一名清華大學土木專業畢業的學生，2014年入職，至今已歷經兩個大型項目。保利地產的晉升一方面通過業績考核，一方面通過組織推薦。與萬科的個人推薦不太一樣，保利地產是下級黨組織向上級黨組織推薦。

　　華潤置地南昌公司的員工透露，他們的晉升速度大致是：3－5年成主管，5－7年成部門負責人。而華北大區相對較慢，上述內部員工透露，北京公司現在普遍在1年半到2年左右晉升一次。原來北京大區晉升很快，一年1-2次，2015年與山東大區合并之后，沿用了山東大區晉升較慢的管理制度。所以出現了個別在2014年入職的員工，比2015年入職的員工高了四個等級的現象。

　　據這位內部員工介紹，組織架構上華潤置地的基層到部門總經理至少有十級，央企中論資排輩的現象依舊存在，“人家那么多資歷老的干了幾十年，你才干幾年就想工資比他們高，憑啥？”他說。

　　近幾年民營房企向央企挖人已不新鮮，特別是一些企業在快速擴張的過程中，一旦進入新區域就需要大量挖人。上述華潤置地內部員工稱，華潤置地的薪酬確實沒有競爭力，如果某些時間段比較缺錢，選擇跳槽無可厚非，比如萬達地產就是很多房企員工跳槽的選擇，但萬達工作強度很高，迫使許多人抱著“賺一把塊錢”的心態，工作3-6個月后就再次跳槽。

　　為了增加員工黏性，萬科、碧桂園等房企都相繼實行了“員工跟投制”，上述萬科上海員工介紹，他們2015年入職的許多“新動力”員工在過去兩年都參加了跟投，對增加責任感是有作用的。

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