楊元慶：盤整期確立核心競爭力 欲押寶智能

• 2018年4月16日 WuYaNan來源：新浪科技 611 35
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“聯想在海外市場要像一頭處于饑餓狀態中的野獸，我們要從保持饑餓的狀態進入到野獸般的發展模式，才能發揮出最大的潛力征服市場，挑戰極限”。

“聯想在海外市場要像一頭處于饑餓狀態中的野獸，我們要從保持饑餓的狀態進入到野獸般的發展模式，才能發揮出最大的潛力征服市場，挑戰極限”。

幾天前，聯想集團董事長兼CEO楊元慶開啟“誓師”之旅。10天內，54歲的他要飛行數萬公里，在三大洲的四座城市進行巡回演講，向不同膚色、不同國籍的員工復盤過往，同時確立新財年的發展目標。他提出，聯想在新財年要打好四大戰役：個人電腦繼續保持領先的盈利能力;移動業務積極求進;數據中心實現可持續的盈利性增長;人工智能打造新的競爭力。

實際上，在過往的幾年中，聯想集團曾遭遇困境。兩年來，楊元慶帶領聯想開啟了變革轉型。

今年2月，聯想發布了2017/2018財年第三財季財務報告。財報顯示，聯想稅前利潤達到了1.5億美元，同比增48%，這是聯想最近5個季度以來，首次實現稅前利潤的年比年同比增長。

今年是聯想宣布“All in AI”戰略實施以來的第二個財年。在多重壓力下，楊元慶聚焦的四場戰役能否獲勝?押寶AI戰略的聯想又能否轉型成功呢?帶著疑問，新浪科技專訪了楊元慶。

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無時差高管：

“去年飛了35萬公里，根本不存在倒時差”

走下美國羅利誓師大會的舞臺，身著西裝的楊元慶微笑著與前排外籍高管握手。在這個容納了五千人的禮堂中，他激昂地向大家講述過往的業績以及戰略方向，臺下不時報以掌聲。

午餐時間剛過，楊元慶抽身走進地下一層的采訪間，他問候道：“怎么樣，是不是(與國內)感受不太一樣?”

之所以將誓師大會的首站選在羅利，是因為這里是聯想集團全球三大總部之一。資料顯示，聯想在全球160多個國家開展了業務，擁有超過5.2萬名員工。在研發方面，擁有1萬名左右的工程師，其中美國占比約三成。

在楊元慶看來，中國公司要做大做強，要么先布局多元化，要么先進軍國際化。去年，他的足跡遍布中美日等多國，在考慮中國市場日新月異的同時，還兼顧著全球市場的布局。

“我周一到的羅利，周二去雅典，然后回北京，還要飛東京”，楊元慶說，他幾乎每周都要出差，每個月要在不同城市與高管舉行座談會，此外還要下沉到市場做調研，“根本不存在倒時差，晚上能睡就睡，睡不著就開始工作，去年我飛了35萬公里，這個一點不夸張”。

國際化復盤：

“盤整期確立核心競爭力，多元化并非五花八門

“中國企業要想做大做強，逃不開國際化。中國市場再大，也不過是全球市場的二三成，如果只以本土市場來發展，是很難與全球性的公司來競爭的，這點聯想認識的比較早。”

在復盤聯想國際化時，楊元慶感嘆最多的是“不易”。實際上，在2000年左右，聯想就已探索國際發展。

“那時候恰好IBM要賣PC”，楊元慶稱，在2001年和2002年，IBM曾多次找過聯想，“一開始我還覺得是天方夜譚”，在2003年時，聯想有意推動此事，“那時依舊覺得是蛇吞象”。

“當時聯想在國內是30億美元的業務，而和IBM談的是價值百億美元的生意”，楊元慶坦言，“蛇吞象”的并購方式，最大的難點在于對方是國際化品牌，享有全球的運營能力，而聯想只是中國的本土公司，缺乏國際化的運營經驗。

“我們走國際化這條路其實很難”，他認為，一方面是中國品牌缺乏知名度，另一方面是當時中國制造的整體形象還處在低端水平，無論是自主國際化，還是并購式國際化，對于聯想而言都不是條容易的路。

事實的確如此。自2005年并購IBM后，余下四年時間，聯想的業績并無太大起色。

“當時我們也很清楚，我們自己不具有成熟的國際化運營能力，那個時候我們請了老外來做CEO，我們花了四年的時間去完成團隊整合，以我為首的中國團隊，花了四年的時間去學習國際化運營，過去我們只會在小江小河里面游泳，后來一下子到了大海里游，還是要適應一段時間”，楊元慶說道。

在經過了幾年國際化運營探索后，楊元慶重新做回CEO，他決心落實防守和進攻相結合的路線，用中國的團隊去打消費業務的市場，自那時起，聯想的業務開始高歌猛進。直到2013年，聯想摘得了全球PC市場的王冠，營業額從140億美元漲至300億美元。

也就在那時，整個PC行業接近了天花板。楊元慶說，聯想開始大力做移動業務，并進軍企業級服務，“做多元化業務，依然不是一件很容易的事情”。

他坦言，聯想的手機業務和數據中心業務，通過并購獲得了一個很高的起點，“但你得把它們很好地消化了，才能真正變成你的東西，不但要懂這個業務，還要建立競爭力，那才真的是你的業務，在過往的幾年中，聯想切回到類似2005年到2008年的盤整期，但是我覺得這個盤整期是必然的，是有價值的”，楊元慶說，在盤整期里，聯想搞懂了數據中心業務，并確立了核心競爭力，“我是非常有信心的，我們在多元化方面同樣會取得成功”。

他強調，多元化并非五花八門，目前成功的IT企業，最多是擁有兩到三個成功的業務，例如微軟，成功的業務包含Windows，Office和云計算Azure，“多元化要真正成功，每一個業務起碼要有幾十億美元、上百億美元的營業額。如果你只是在中國發展，那每一個業務幾十億人民幣就是成功的多元化了，但是在全球的平臺上就很不一樣”。

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押寶“增強智能”

“不只做解決方案提供商，望做智能的賦能者”

在去年的誓師大會上，楊元慶提出了“三波戰略”。當時，聯想正經歷著轉型之痛，多項業務需要變革，這意味著在短期內，聯想的部分業務面臨下滑。當時，外界對楊元慶的戰略能否成功持懷疑態度。

面對質疑，楊元慶曾回應稱，“轉型不脫層皮就不叫轉型，聯想財報確實不是很好。如果聯想不是堅定地落實三波戰略，完全可以交出非常漂亮的業績”。

在近期公布的財報中，聯想回到了增長軌道上。

根據聯想2017/2018財年第三季度財報顯示，集團總營收約130億美元，創下了過去三年來單季新高并直逼歷史最好水平;同時，第三財季的稅前利潤達到了1.5億美元，同比增48%，這也是聯想最近5個季度以來，首次實現稅前利潤的年比年同比增長。

過去一年中，聯想同時推動了“從單一業務向多元業務”、“從產品為中心向客戶為中心”的兩大戰略轉型，并實施了“All in AI”戰略。

“我們要適應人工智能時代的新需求，希望能夠把握人工智能的脈搏”，楊元慶認為，AI的興起是時代的必然趨勢，引領著工業4.0的步伐，在“智能+”創新之下，AI技術可以想水滴一樣滲透到醫療、制造、交通等各行各業，“我們不可能成為每一個行業的智能解決方案的提供商，但是希望能夠成為行業智能的賦能者”。

在他看來，當下AI的普遍翻譯為人工智能(Artificial Intelligence)，但更好的翻譯應是增強智能(Augmented Intelligence)。

為何要如此翻譯?楊元慶向新浪科技講起了緣由。幾年前，他與聯想高管在談論喜好時透露熱愛滑雪。對方問他，崇禮的滑雪場是artificial snow還是manmade snow(譯：兩者均為人造雪)。“當時我也沒鬧明白兩個單詞的區別”，楊元慶說，對方告訴他前者是假雪，是人工合成的雪，而后者是真雪，是人造出來的雪。“所以說，如果是Artificial Intelligence的話，那就等于是合成的，這個合成的就是取代了真正的智能了，但如果是Augmented Intelligence的話，就可以更好地來解釋其實它是人的智能的補充，是人造的智能”。

他認為，AI會影響每一個行業，而聯想應該成為行業智能的賦能者。聯想大的戰略，就是圍繞著設備，怎么樣用AI來讓它變得更加智慧，與此同時，這些終端設備可能是未來行業智能的解決方案中的一部分。他將聯想的業務分為三波，第一波為PC業務，第二波為手機和數據中心，第三波是設備+云和基礎設施+云，“大概這些就是聯想的戰略前景”。

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