郭臺銘：工業富聯股價不到200元不會退休

• 2018年6月26日 ZhangHongYuan來源：第一財經日報 1242 81
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有人說，哪里有肉，哪里就有猛獸;哪里有花，哪里就有蜜蜂;哪里有機會，哪里就有郭臺銘。

他說，工人的底薪是200元，平時加班有1.5倍工資，周末是2倍，算上加班費和全勤獎金，一個月收入可以達到500~600元。廠里管吃管住，一半收入可以寄回家。干三年，許多人都在老家建起了新房。農村的生活也改善了。

但這種情況，到2006年、2007年發生了變化：工人們不愿意加班了。年輕人覺得，加班太累了，要出去玩。這就是第二代產業工人。這些孩子小時候，父母在外面打工，往往被留在老家，由爺爺奶奶外公外婆帶大。他們這個年齡，手心是向上的，缺什么伸手找父母要就好了。工人們的需求，從改革開放初期的衣食住行，漸漸轉向追求精神層面的滿足。單調的體力勞動，很難再引起他們的興趣。

事實上，“工人們不好管了”只是富士康代工模式進入瓶頸期的一個縮影，讓郭臺銘感到真正焦慮的是富士康最輝煌的時代可能一去不返。

2013年，因營收與盈利不達預期，鴻海股價遭遇重挫，當年大跌64.39%。在一場長達八小時的股東大會上，郭臺銘鞠躬向股東道歉，并宣布分拆業務結構重整的決議，減少對蘋果公司產品制造的依賴，重點放在開發新技術、知識產權和電子商務上。

按照郭臺銘當時公布的規劃，未來鴻海的組織架構將不再以并購擴張為主，而是針對成熟的產品、產業或事業體，進行分家、分權、分立后，讓每個次集團均能健康成長。在每一個次集團中，都將誕生一位總裁。同時，財務、專利等部分仍將由集團母公司控制。

現在回頭看，工業富聯的上市也是當年決策的產物。但比起其他業務板塊，工業互聯網卻是承載富士康轉型重任的重要平臺。

阿里巴巴創始人馬云曾對郭臺銘說：“富士康是制造業的大象，阿里要用很多螞蟻推翻富士康。”直到2016年阿里的云棲大會，郭臺銘還在會上調侃，馬云所談及的新零售、新制造、新金融、新技術和新能源讓他無比驚慌，一晚上都沒有睡好。

“但經過這么多年，馬云的確做得非常成功，他認為自己是一個平臺，要把螞蟻聚集起來打倒我這個大象，但現在看我也沒有被打倒，不過他確實把很多人聚集起來了。”郭臺銘繼續調侃道，馬云沒有做過一天的制造，就像沒有結過婚的人說第二次新婚。馬云所提及的新制造代表著制造業應該向平臺靠齊，以及制造的數據上云端，而實體經濟不是互聯網+，必須是+互聯網，要區分什么是虛，什么是實。這正是富士康的優勢。

可以看到，最近三年，郭臺銘頻繁出現在許多物聯網、云計算的重點行業會議上，為自己的“工業物聯網”戰略站臺。

他喜歡舉這樣一個例子：騰訊是人與人之間的社交網站，馬云是人與物之間，但是富士康做制造是人與物、跟機器設備之間的交流，又多了一個。他們解的是二次元方程式，我們是三次元方程式。當富士康把機器串聯起來，各機臺都連起來，就有訊息，像大象一樣，它神經網絡很發達，所以大象踩了個小石頭，它馬上就能跳起來。

郭臺銘認為，制造業的發展脫離不了工業的升級，工業升級脫離不了工業被信息化、網絡化，“生產流水線上直接作業將來只會越來越少，最有效率的都是盡量推無人工廠，或者用機械取代人力。”

“我們現在已經大量使用機器人，把單調的活拿走，把工人從流水線上解放出來，讓他們更多地用頭腦去參與創新。工人可以做軟件，做編程，做機器人的控制，研究人工智能、大數據等，層次也得到了提升。這就是第三代和未來的產業工人。最近我們的IT學院改成了工業互聯網學院，就是希望用工業互聯網來取代過去單純的制造。”郭臺銘說。

五年內不會退休

在6月22日舉行的股東大會上，面對股東對接班人的提問時，郭臺銘這樣回答：“因未來5年是鴻海至關重要的轉型期，未來5年我還沒有考慮退休，況且先前已答應股價不到200元不會退休，這個承諾不會改變。”

他表示，培育接班人是他個人每天白天、晚上都在思考的問題，由于未來需要人工智能(AI)、物聯網(IoT)的跨領域人才，鴻海已展開相關人才的培育，但現階段還不能告訴他們“你們就是接班人選”。

事實上，在2002年，郭臺銘就思考6年接班計劃，即到2008年，通過建立聯邦制組織架構從中選擇接班人。而2006年到2007年，他已將日常營運重任分化交給九大事業群總經理。其中，三弟郭臺成四十出頭，年輕有為，外界認為非他莫屬。

郭臺成比郭臺銘小11歲。為人親和，處事謙虛低調。郭臺銘也給予三弟非同一般的重視，將PCEBG(個人計算機嵌入式)事業群交其打理，其中包括惠普、蘋果主機板組裝等重頭業務。2004年，郭臺銘決心發力鴻海一直以來并不擅長的渠道領域，郭臺成從零開始，建立CSD(通路服務部)。雖跌跌撞撞幾年始終沒有盈利，郭臺銘仍破格將“部門”級別的通路服務部提升為“準事業群”CISG(客戶創新服務群)，甚至親身勉勵員工，不能失敗。

但2007年，郭臺成因病去世，接班人的問題開始變得棘手。

2013年，步入“中年危機”的鴻海迫切需要改變，郭臺銘則選擇了分拆模式。

在當年，郭臺銘把鴻海的生意版圖劃分為12個次集團。按照他的規劃，未來鴻海的組織架構將不再以并購擴張為主，而是針對成熟的產品、產業或事業體，進行分家、分權、分立后，讓每個次集團均能健康成長，而不用受到鴻海低本益比的影響。在每一個次集團中，都將誕生一位總裁。同時，財務、專利等部分仍將由集團母公司控制。

這種通過分拆上市的方式，將鴻海向控股公司的方向發展，讓集團中“天上飛的、水上漂的、地下鉆的”都分別推上上市榜單，除了展現各自價值外，也可以進一步達到產業的高度整合。鴻海人士曾向第一財經記者介紹，分拆計劃是希望強勢業務可以實現單獨上市，比如大數據以及新材料領域的子公司可以獨立上市。

外界揣測郭臺銘是希望利用這種方式“賽馬”，從而選出最合適的接班人選。但到了第二年，郭臺銘卻公開表示：“我最近常常要講交棒給年輕人，但是我不能輕易退到第二線，不然明天股價就跌了。”

郭臺銘說道：“富士康現在已經把經驗系統化、制度化，所以我確保在接棒后的三到五年，經驗會繼續傳承，當我在經驗傳承過程中，不能讓底下的人不敢犯錯。最近有很多事業群主管來問我問題，我就跟他們講，你這樣做會有什么優點，什么缺點，但是決定要靠你自己來做，我支持你的決定，我是這樣在教他們做事情。但當我認為這件事動搖根本，我就會出來干涉。大部分事情不動搖根本，我盡量讓他們犯錯。”

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