為什么說特斯拉汽車是汽車界的iPhone嗎？

• 2018年9月4日 YangJinZhu來源：36氪 526 28
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  2018-2023年中國支線運輸行業市場前景預測與投資規劃研究分析報告

  在一個供大于求的需求經濟時代，企業成功的關鍵就在于，是否能夠在需求尚未形成之時就牢牢地鎖定并捕捉到它。那些成功的公司往往都會傾盡畢生的精力及資源搜尋產業的當前需求、潛在需求以及新的...

當諾基亞的員工看到第一部iPhone時，他們看到的是一部不太好的手機，上面有一些他們自己也將會制作的酷功能，但是，這種手機只會占整體銷量的一小部分。他們聳聳肩。“沒有3G，看著就像是一個相機！”

當諾基亞的員工看到第一部iPhone時，他們看到的是一部不太好的手機，上面有一些他們自己也將會制作的酷功能，但是，這種手機只會占整體銷量的一小部分。他們聳聳肩。“沒有3G，看著就像是一個相機！”

當許多汽車公司的員工看到特斯拉時，他們看到的也是一輛不太好的汽車，它有一些很酷的功能，他們也將會制造出來，但是，這種汽車只占他們整體銷量的一小部分。“看看裝配和拋光，面板縫隙，還是在帳篷里生產出來的！”

諾基亞的員工大錯特錯了。汽車領域的人錯了嗎？我們聽說特斯拉是“是新（汽車領域的）iPhone”——這意味著什么？

這在一定程度上是一個關于特斯拉的問題，但作為思考“軟件吞噬世界”以及科技進入新行業時會發生什么的一種方式，就更有意思了。我們如何看待某些事情是否具有顛覆性？如果是的話，到底是誰被顛覆了？這是否意味著一家公司將在新世界中獲勝？哪一家會獲勝？

“顛覆”的概念，是一個新概念改變了一個行業的競爭基礎。一開始，新事物本身或帶來新事物的公司(或兩者都有)往往不擅長“現任者”看重的東西，并被嘲笑，但它們會學到這些東西。相反，“現任者”要么認為這個新東西毫無意義，要么認為它們很容易就能加入(或者兩者都加入)，但它們錯了。蘋果帶來了軟件和手機，而諾基亞只有很棒的手機，但是學不會軟件。

然而，并非每一項新技術或想法都具有顛覆性。有些事情沒有充分改變競爭的基礎，對于有些事情，“現任者”能夠學習和吸收新概念(這些不是完全一樣的事情)。克萊·克里斯坦森（Clay Christensen）稱這是“持續性創新”，而不是“顛覆性”創新。

從廣義上講，任何新技術都可能會對價值鏈的某個部分造成破壞。iPhone顛覆了手機業務，但并沒有顛覆蜂窩網絡運營商，盡管許多人相信它會。盡管這一切都發生了變化，但這些公司仍然擁有與2006年相同的商業模式和客戶。網上訂票并沒有對航空公司造成太大的干擾，但是對旅行社來說卻是非常大的干擾。對于航空公司來說，網上訂票是持續性創新，但對旅行社來說，卻是顛覆性的創新。

與此同時，最先給市場帶來顛覆性產品的公司，可能不是最終從中受益的公司，事實上，從顛覆中獲益的公司實際上可能在做一些不同的事情——它們可能在價值鏈的不同部分。蘋果開創了個人電腦市場，但失去了個人電腦市場，大贏家甚至不是其他個人電腦公司。相反，大部分利潤都流向了微軟和英特爾，這兩家公司都在不同的層級運營。個人電腦本身成為競爭激烈的低利潤商品，但是個人電腦CPU和操作系統(以及生產力軟件)卻具有非常強的贏家通吃效應。無論你多么具有顛覆性，成為第一與擁有可持續的競爭優勢是不一樣的，優勢可能在別的地方。

當我們看到特斯拉的時候，我們需要考慮四件事：

首先，它必須學習“舊”的東西——它必須學習如何以現有汽車工業認為理所當然的效率和質量制造汽車，最好不要在帳篷里，最好不要在路上耗盡現金。但是，解決“生產地獄”只是進入汽車領域的一個條件——這不是勝利。如果它只能做到這一點，那只是另一家汽車公司，這不是能讓任何人都感到興奮的。重要的是汽車是什么。

其次，特斯拉還必須做一些“現任”汽車制造商難以學習的事情。這與做原始設備制造商的供應商難以學習的事情不太一樣。

第三，這些顛覆性的東西需要從根本上來說很重要——它們需要足以改變競爭的基礎，改變汽車和汽車公司的現狀，所以如果它們不能被復制，就很重要了。

第四，除了所有這些，還需要有一些根本性的競爭優勢，不僅僅是對現有汽車行業的競爭優勢，也是對其他新進入者的競爭優勢。蘋果做了諾基亞做不到的事情，它也做了谷歌做不到的事情。

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