行業去傳統因子迫在眉睫，滑雪服裝擁抱互聯網才能轉型升級并獲得提升！
滑雪服一般分為競技服和旅游服。競技服是根據比賽項目的特點而設計的，注重于運動成績的提高。旅游服主要是保暖、美觀、舒適、實用。滑雪服的顏色一般十分鮮艷，這不僅是從美觀上考慮，更主要的...
但也有一些品牌是例外，這其中就有優衣庫。這個2002年才進入中國的服裝品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。
【拼技術，提高產品逼格】
基本款雖好，但與時尚的流行款相比，它容易撞衫，很難穿出彩，給人一種低端的感覺。
對此，優衣庫的辦法是，拼技術，把平價商品做出奢侈品的感覺來。
低價代表低品質、低格調，這在服裝界乃至其他很多行業，幾乎是一條鐵律。早期的優衣庫因為這一鐵律慘淡經營，但柳井正最終顛覆了它。
為了提高產品逼格，優衣庫在有限的基本款中做深度，不斷在顏色、面料、工藝等細節上做深度挖掘，既保證了每個單品的銷量，同時構筑起一道難以逾越的護城河。
在顏色和款式上，優衣庫針對每個SKU，設計多種顏色、多個款式，男女老少全覆蓋。
面料是優衣庫花心思最多，也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例，其最大的賣點是排濕保暖。
早在2003年，優衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點，與日本紡織業巨頭東麗合作，研制出這種高科技的超細纖維，與普通面料相比，更薄、更干爽、更舒適。
此后，優衣庫不斷對這種面料進行微創新，使其增加了抗菌、防靜電等功能，最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。
搖粒絨是優衣庫的又一大創意，它誕生于20年前，因為溫暖舒適、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。
除了面料，優衣庫在工藝上的高標準也聞名業內。在服裝行業，平均次品率為2%—3%，而優衣庫要求工廠將次品率降至0.3%，連0.5毫米的線頭都算次品。
通過將面料科技、先進工藝等注入產品中，優衣庫重新定義了衣服的價值，使消費者獲得更好的穿衣體驗，也讓自己戴上了科技公司的光環。
【錯九次，就有九次經驗】
經營企業，是九死一生的事情。
在優衣庫的成長史上，經歷過無數次險情，吃過很多虧，但每一次柳井正都顯得很坦然，“重點在于嘗試，錯了也沒關系，錯九次，就有九次經驗。”
1994年，優衣庫計劃進軍美國市場，在紐約成立了分公司，準備在美國收集時尚信息，在日本設計，在中國生產，再拿到美國去銷售。
算盤打得很精，但產品上市后一敗涂地，日本設計的單色調基本款，在東亞賣得很火，在美國卻遭遇冷落，最終美國分公司不得不宣布關門。
事后，柳井正意識到，產品策劃、研發和銷售必須一體化，分散只會增加溝通障礙。
1996年，優衣庫收購了一家名叫VM的童裝開發公司，涉足不斷增長的童裝市場。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標權。
為了繼續使用該商標，優衣庫不得不向VJ公司支付品牌使用費。后來，VM獲得了獨立，VJ因為無法再收取品牌使用費，將VM告上法庭。
自知無勝算的柳井正不得不放棄，并悟出一個道理：借船出海有風險，凡事要掌握主動權。
2001年，在日本市場上大獲成功的柳井正，開始了激進的海外擴張，他計劃3年內在倫敦開50家店。但一直開到第22家，都在賠錢，最后不得不關閉了16家。
事后，柳井正將失敗原因歸結為：還沒建立起品牌知名度之前，就盲目擴張。
幾年后，當優衣庫進軍美國市場時，從敗走倫敦中吸取了教訓，先在紐約第五大道開出國際旗艦店，再向其他地方擴張。結果大獲成功。
盡管經歷了許多失敗，但優衣庫不但沒有倒下，反而變得風靡全球。
多年后，柳井正將優衣庫的成功秘訣梳理成一本書，書名就叫《一勝九敗》。
【安定增長是病】
柳井正是一個執拗之人，他小時候有個外號叫“山川”，因為別人說“山”，他偏要說“水”，似乎不“忤逆”別人，就顯不出自己的存在。
執拗的人一旦改變，將是徹底的，十頭牛也拉不回來。
以1972年接手父親的生意為界，前后是兩個完全不一樣的柳井正。之前的柳井正“頹廢”，毫無進取心;之后的柳井正像個職業瘋子。
父親的生意磨練并改變了他。剛接手那段時間，由于經營不善，柳井正每天在公司倒閉的噩夢中驚醒。
但磨難對執拗之人來講，是最好的激勵。
也就是從那時起，柳井正變得積極進取，不斷挑戰現狀，并將滿足視為最愚蠢的事。
1991年，日本經濟急速墜落，別的企業都在收縮，柳井正卻忙著擴張，并定下“每年新增30家店，3年總店數破百”的激進目標。
手下的員工一聽，都大吃一驚，紛紛搖頭說“不可能”。而柳井正卻表示：“要替自己設定高目標，如果只求安定，成長必然停滯。”
從2001年開始，優衣庫由于多元化失敗，陷入兩年的衰退期，業績大幅下滑。
危難之際，柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執掌優衣庫。之后三年，在玉塚元一的帶領下，優衣庫走出困境，業績開始恢復增長。
就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自復出。原因是，他嫌優衣庫的增長速度太慢，并提出2010年實現銷售額1萬億日元的目標。
日本社會受集體主義和中庸的影響，總認為快速成長不好，但柳井正卻“離經叛道”地認為：安定增長是病，不成長跟死了沒兩樣!
在這種激進的策略下，優衣庫持續高速增長，把門店開到了全球各地。
而優衣庫的員工，也在老板的裹挾下，不知疲倦地奔跑。一旦不夠進取，很可能被老板拋下狠話：“不會游泳的人，就讓他淹死好了。”
因為對員工太嚴厲，柳井正被稱為“冷酷之人”，而優衣庫也被稱為“黑工廠”。
但也正是這種嚴厲，督促著優衣庫每天不斷成長，從1972年營業額不到1億日元，增長到2017年的1.86萬億日元，躋身世界四大服裝品牌。
而柳井正也因此成為享譽世界的企業家。馬云曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業家，一位是星巴克創始人舒爾茨，另一個是賣衣服的柳井正。
有趣的是，1987年對優衣庫的未來感到迷惘的柳井正，曾到香港拜訪佐丹奴創始人黎智英，尋求合作。雖被對方拒絕，卻學到了Fast Retailing(迅銷)的理念。
香港之行給了柳井正信心，“其貌不揚的黎智英能做的事情，我沒有理由做不好。”
30多年后，當優衣庫一路開掛，行銷全世界時，佐丹奴卻陷入了關店潮，2017年營收僅剩下43.8億元，不到優衣庫的1/20。
佐丹奴：一個“快餐式”服裝品牌的兩次錯過
從2293間到2407間，來自香港的大眾化服裝品牌店佐丹奴(00709-HK)在近三年間以非常緩慢的門店增長速度在前行。實際上，單今年三季度，佐丹奴門店便同比減少了4.1%，但整體的同店銷售額卻同比下滑5.2%——鋪租、客流之間，線下零售的擴張似乎已經不能為業績的寒冬送炭。
佐丹奴的困境只是眾多老牌休閑服裝品牌江河日下的一個縮影。諸如美特斯邦威、班尼路、真維斯、以純、ESPRIT等曾備受追捧的國內外休閑服裝品牌，在快時尚大牌的席卷和電商的“渠道革命”下兩面受夾。過去在人流最旺的商業街和購物中心擁有兩三層鋪面的直營店，如今都陸續演變成吆喝聲喧天的打折店，追不上市場潮流的演化的它們，只能在瘋狂開店之后又火速開啟擠泡沫模式。
但市場的潮流，怎樣才算是跟得上?Zara、H&M一類快尚風向標在中國頻繁被吐槽質量，但消費者卻未停止趨之若鶩;從本土到海外，這些大牌仍在以驚人的速度開店，公開資料顯示，2017年年底Zara母公司Inditex和H&M旗下開設的門店數分別為7475家和4739家，而同期真維斯關閉直營店194家，班尼路關閉388家，分別占店鋪總數的77%和10%。
和這些國際大牌相比，以佐丹奴為代表的這類“快餐店式”的休閑服裝品牌都有一個共同的弊點——單憑市場來指導生產，而忽略去挖掘潛在的市場需求。2010年電商興起，2012年內地整個線下服裝消費行業遭受庫存壓力，在這樣的行業變遷中，佐丹奴無奈之余，亦有錯失。
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