乍暖還寒的初春，冷卻了沸騰日久的喧囂，恰似風口上的支付產業，在喧鬧逐漸消散中開始回歸常態。在這個特殊的日子里，也許我們是該在追逐潮流的步伐中歇歇腳，回望一下我們過去經歷的，觀察一下現在正做的，考慮一下未來還將面對的。

　　創新與傳統

　　回望十五年，銀聯人對創新和傳統有著最生動的經歷和最深刻的體會。創新與傳統，是銀聯歷程的兩面。

　　作為制度和組織創新而生的銀聯，經過多年和大家的合作，銀聯所構筑的基礎設施，還是支付產業其他創新實踐的基礎，如果說我國向“無現鈔社會”邁出了關鍵的一步，那么銀聯人無疑有肇基之勛和進取之功。

　　銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，未來我們的創新需繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力。未來的支付載體是否大可由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新?

　　簡單與復雜

　　金融市場里有句通諺：世界上最昂貴的一句話是“這次不一樣(this time is different)”。過去一段時間，銀行觸網、互聯網貼金，一個個橫空出世的大詞P2P、O2O以極強的鼓動性做到了婦孺皆知。在斑斕的科技外衣下，高收益、高杠桿的產品流行一時，群體性的自信與樂觀情緒讓謹慎、勤勉的人們也變得易于說服。收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。無論金融產品變得多么繁復難懂，無論支付運營模式多么動態超前，最終買單的還是來源于終端的現金流。

　　隨著流量變現的壓力增加，支付在商業中突然承載了更多的期望和使命，不少人把支付當“托兒”，開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連，將基礎服務轉變為增值神話，把一項剛性成本變成了一份或有收益。與之相伴的，就是機構定位從“做商業”向“做金融”的重大轉向。這一轉變使得原本“沒有足夠規模的支付很難活下去”的殘酷現實，變成了美麗的童話，而這個童話又將支付牌照炒成了仙女。

　　上窮碧落下黃泉，故事都為掙大錢。逐利本無可厚非，因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求，而這些專長本不屬于一般商業，商業機構也不會天然具有這些基因和積累。

　　新的時代里，技術、產品、系統都不是商業協作的障礙，難以堅守的是自身的本位，難以協調的是對利益的渴求。仔細咂摸一下，怎么會是“搞金融”來錢快還輕松，是“搞詐騙”吧?!

　　工具與目的

　　回望十五年，銀聯和產業均受益于科技進步，但也感受到了對“黑科技”的拜物迷思。工具，代替不了目的;或言之，在目的之外，工具就只是工具。

　　曾幾何時，互聯網成為包治百病、藥到病除的良藥，為各行各業頂禮膜拜，希圖用互聯網“一網就靈”的方式來全面改造，煥發新生。但究其本質，蒸汽機只是提升動力的工具，而不是工廠本身;在互聯網之外的行業里，互聯網也只是一項工具，雖然是很厲害的工具，但并不是這個行業本身。

　　金融的本質沒有發生根本的改變，經營風險、經營信用、經營資金服務所面臨的挑戰并未因“+互聯網”或“互聯網+”而消散，金融行業的風險收益模型也沒有發生質變，反而因為新技術的介入，信用在時間、空間上的錯配所帶來的風險經營壓力是增、是減還難以短時間定論。總之，駕馭新時代下的金融，需要“理性的工具”，也需要回歸“工具理性”。

　　杠桿與其支點

　　回望十五年，銀聯網絡成就了海量的交易，巨量的交易中有不少杠桿交易。這些杠桿交易撬起，跌落，既驚心動魄，又讓人憂慮。

　　使用工具是人之所以為人的驕傲特質，但濫用工具是人走向瘋狂、失敗的劣根特性。比如：杠桿。

　　無杠桿，不金融，放大收益的魅力讓人目眩神迷：我們得以提前消費，買不起房的有了自己的房子，買不起車的開上了夢想的汽車;我們得以預支未來，小企業實現了吞并大機構的壯舉。這些都離不開杠桿四兩撥千斤的作用。然而，支點是杠桿成其為杠桿的原因，支點的位置和強度，決定了杠桿的力度和能夠撬動的對象的質量。放大收益亦放大風險，迷戀杠桿借力者，不可不察!

　　常識告訴我們，債權杠桿的保障是償債倍數，那個支點的位置取決于足以覆蓋利息支出的現金流;股權杠桿的保障是股息凈利，那個支點的位置取決于覆蓋杠桿成本的未來紅利。隨意擺弄支點，風險-收益天平自然會發生傾斜，一切超越市場平均風險收益率的暴利都不可能持續，短期的所得必將被累積的風險吞沒。正因如此。使用杠桿者自會打造力臂，監管者更應重視對支點的研究和規制。

　　支付，本身難以形成杠桿，但是卻可以成為撬動金融信用的支點。由于支付比交易更接近現金流向，更了解商業運行的實際內情，是為用戶、商戶資信“畫像”最核心的指標。因此眾多機構開始為企業特別是小白用戶、小微商戶提供以支付數據為支撐的信用支持。支付機構提供了T+0乃至T-n服務，商業銀行提供了POS貸業務，還有各種基于賬單或個體的分期。這些一定程度上滿足了低資信等級、缺乏合格抵押品的用戶、企業的臨時性、小額資金需求。但是，支點的強度、擺布位置仍然是這條杠桿能否持續成立的關鍵所在。凡以未來現金流為基準的消費金融、供應鏈融資及其基礎上的證券化，必須特別關注是否存在反復授信及衍生風險，畢竟面對的是傳統金融眼中并不是那么合格的客戶。意欲向存貸延展的支付業務仍須堅守先收后付、敞口鎖定等原則，慎玩杠桿。

　　平臺化與專業化

　　專業轉型平臺難，平臺覬覦專業則更難且不堪。成為平臺就意味著對專業價值的放棄。專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴于各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。

　　開放與閉合

　　回望十五年，開放與閉合一直是我們糾結的問題。有時因不夠開放而使原本的合作者成了競爭對手，有時又因過度開放接入了不守規矩者，規則受到蹂躪;有時因過度閉合使合作者抱怨，有時又因無法閉合而讓無畏者濫用網絡。

　　“開放與閉合”是平臺的價值來源：只有充分的開放才能帶來豐富的生態，平臺越開放，參與主體越多，價值鏈條越長，要素流動越充分，價值生產越大;只有有效的閉合才能帶來價值的實現，閉合之處既是交易的終點，也是起點。簡言之，平臺的價值生產源自開放，平臺的價值實現依靠閉合。

　　卡組織，無疑優選開放，堅持對平臺價值的守望。但開放不但要依規，還要依規對進入者有效甄別;開放也不是不要閉合，但閉合處要和合作者好好商量。

　　境內與境外

　　回望十五年，我們的創業者們，深謀遠慮。在進行境內聯網通用工程的同時，就開始編寫境外市場發展的腳本。

　　下一步呢?站在新的歷史起點上，在全球化進一步深化和競爭格局更加復雜的下一個十五年，我們該如何面對?像銀聯這樣的平臺機構，沒有全球化就沒有未來。這一點毋庸置疑!審其敗因，不能在本土經濟崛起的黃金時期盡快擴大全球份額，建立起有支點、有縱深、有容量的超大網絡是不可否認的失著。這就是全球化下的殘酷現實，商業競逐早已從考量一國一域的得失延伸到著眼越洋寰球的布局落子，因為現在已經是“不謀全球者就不足以謀一域”!

　　因此，作為趕超者，我們必然要采取更符合戰略機遇期要求的趕超策略：大開大闔、高舉高打!目標不僅是拿下一城一地，更要以整體網絡為目標。在這個過程中，投入是必要的，資本的引導是必需的，全產品全系統的資源配置是必然的。總之，這個階段的競爭是市場份額的競爭，一切策略的綢繆都要圍繞著“份額”而開展，要“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”!

　　戰略上要高舉高打、綱舉目張，戰術上則要審慎規劃、注意落地。因為“任何沒有細節的創意和規劃都毫無意義”!

　　國際化事關銀聯成敗的全局，不僅是銀聯國際業務及相關板塊應當思考的問題，更應納入到銀聯集團化建設的頂層設計!

　　當下我國支付行業發展日新月異，在諸多領域已是全球翹楚，我國也日益成為Fintech創新的策源地之一。有甄別地利用我國支付業的經驗、技術，把那些真正有利于提高效率、提升體驗的做法“揚棄”地在國際市場上使用，適應當地的監管和市場環境，與目標市場的友商相爭鳴，可能也是我們進行全球“競合”工作的新內容。

　　與此同時，我們也應該明白：真正的國際化，就是實在的本地化。依據當地習慣，遵從當地規則，依靠當地人員，耕耘當地業務，是真正國際化的不二法門。

　　趨勢與發展

　　立足現在，放眼未來，支付產業會有哪些趨勢性的變化呢?

　　技術的發展將能夠對每一個人做出精準的識別，與此人相關的信息可以瞬間匯集到身份識別后的此人身上，他的消費行為僅是自己的行為，售貨、支付等環節將外化為系統處理。這應該是個趨勢。

　　支付服務的費率將持續下降，支付行業也將越來越薄利、微利，我國的支付費率早已不到國際平均費率的四成。

　　相伴而來，在支付越來越微利的趨勢下，支付作為一切經濟行為的起點和終點的屬性無疑會強化，支付機構搶占支付入口資源的競爭只會不斷加劇，支付與其他商業環節的“交叉融合”也將愈發深化。一個以支付為中心的“異業聯盟”遂成為眾多機構可能選擇的發展方案。這似乎也是個趨勢。

　　大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新技術風起云涌，新技術催生新業態。應用新技術不斷改造、完善自己的運營網絡，甚至依據新技術，完全重構自己的業務處理網絡，以使自己的網絡更加自動化、智能化。對平臺化運作的機構來說，這似乎是必然的趨勢。凡此種種。

　　趨勢一旦廓清，接下來就應該順勢而為，推動發展。

　　建立開放的系統操作規范，為合作開發預留接口。在這個支付要素化的時代，我們要在商業的運行中實現交叉融合，提供的操作系統規范所支持的不是一款設備，而是應用的總和，滿足的需求“基于支付并超越支付”。

　　異業合作、跨界融合，商業文明的躍遷是銀聯乃至銀聯系進行“能力輸出”的機會，是為網絡成員“賦能”的過程，最后的結果將是生態的整體價值得到巨量提升。

　　常識與方法

　　未來已來，未來也有未來的常識和基于常識的方法。下一個十五年，向那最樸素的方法論回歸;大道至簡，我們用最平常的“是什么、為什么、怎么辦”的常識框架丈量未來：

　　常識第一問是“是什么”。“我們是誰，誰與我同行”，這是首要問題，涉及到我們對自己定位的認知。作為卡組織，我們的客戶是發卡機構、收單機構;作為新型卡組織，我們的用戶是持卡人、商戶，渠道、內容合作機構是我們必須團結和壯大的力量，是利益存在交集、“能夠助我們走得更遠”的朋友;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

　　常識第二問是“為什么”。為什么資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機?原因在“最后100米”上。當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求復雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關注和考核的重點不一，很難“力出一孔”和“利出一孔”，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。

　　常識第三問是“怎么辦”。現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的伙伴，誰就能生存。因此，擴大生態范圍、推進協同進化是平臺方的生存和發展頭等要務。銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?當然可以。“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至我們的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。

　　結語

　　站在新的歷史起點上，回望聯網通用時代的肇基歷史，再看看當下的產業使命，每位銀聯人都應當對卡組織的平臺路線和公共責任心存感念。既然選擇了前方，那就只得日夜兼程;既然選擇了平臺之路，提升交易效率的努力將永不停歇。

　　2017年3月26日