近日，可口可樂宣布取消首席營銷官(ChiefMarketingOfficer，CMO)一職，改設首席增長官(ChiefGrowthOfficer，CGO)。

在官方的表述中，“可口可樂把全球市場營銷、客戶及商務領導、戰略整合成一個職能，由新創立的職位首席增長官領導?！比蚴袌鰻I銷毫無疑問就是曾經首席營銷官的職責，而客戶及商務領導、戰略，聽起來更像是一項更具前瞻性的任務。“之所以快速調整組織架構，一方面是為了業務增長，一方面為了更快響應消費者、客戶、以及其他系統方面的需求?！奔磳⑸先蔚腃EOJamesQuincey在聲明中強調。

如此看來，將于5月份走馬上任的這位首席增長官 FranciscoCrespo面臨的是一項不小的挑戰，他需要整合現有的業務增長和未來的戰略需求。簡而言之，他需要平衡公司的短期和長期目標。短期和長期目標發生沖突是常見的公司治理難題，很少有人能夠做到“雙手同樣靈活使用”，公司組織也是一樣。

同樣靈活地使用雙手，被稱為“雙手性”(ambidexterity)，這一概念首先被學者RobertDuncan在1976年應用于管理矛盾的研究中?！敖M織二元性”(Organisationalam-bidexterity)最廣泛的定義是對開發與探索之間的平衡：既對現有的資產進行充分的開發，以確保其當前穩定的收益，同時又具備能力進行充分的探索，以確保其未來的生存能力。

其背后邏輯在于，任務環境對組織的要求在一定程度上是時常沖突的。

舉個簡單的例子：以可口可樂為代表的快速消費品行業常常在重大節假日期間提供打折促銷，對于市場營銷人員來說，他們被告知的任務可能是盡可能多地在一段時間內完成更多的銷量。但這一行為可能導致兩個結果：一是實際的收入增長也許并沒有正常銷售來得更高——單價下降了;二是長遠來講，損害了公司品牌的美譽度——這件商品居然要打折才能賣出去。

還有一種可能是營銷人員進行大量投入之后，一件產品變得非常熱銷，但負責供應鏈的部門并沒有協調好，導致原本暢銷的產品最后因為供應短缺，并沒有為公司帶來應有的收益。

又或者，可口可樂過去一年在市場上有大量的投入用于品牌的提升和對消費者的把握，但“一個品牌”(OneBrand)的戰略，還未直接帶來銷售的提升。

研究顯示，只要發生類似這樣的事情，營銷人員就常常要為此擔責，并被指責為將自己定位為廣告專家，而不是增長驅動因素。事實是，營銷部門并沒有能夠在一家公司里占據足夠重要的地位，可以讓他們調動起其他戰略、產品、運營等資源部門通力協作，甚至部門之間有的時候還會為爭奪公司資源發生矛盾。營銷人員被視為成本因素而非增長因素，更談不上對公司戰略的支撐，CEO無法指望靠CMO為公司持續獲得利潤和客戶。

可口可樂在2016年的業績并不樂觀：其全年銷售額為418.63億美元，同比下降了5.49%，凈利潤65.27億美元，較前一年下降11.25%。這已經是連續第四年下降，新任CEO需要迅速采取行動以扭轉公司的業績頹勢。

于是我們看到，可口可樂的新任CGO未來將直接向CEO匯報，同時他也將擁有更多職權。可以確定的是“首席增長官”將直接領導營銷團隊，其余團隊人員配置仍未公布。

可口可樂選擇的解決方案是建立一套制度，把權力集中到一個人身上，賦予CGO權力去統籌協調營銷和其他與增長相關的部門。這種方案允許個人在面對開發和探索的抉擇時，就如何調配資源和時間做出自己的判斷，符合學者Birkinshaw和Gibson所說的“情境性二元性”。情境性二元性已成為一種高階能力，影響組織內部的不同部門和不同層級，具體包括規范、引導、支持、信任等方面?！霸鲩L”的概念并不是可口可樂率先提出的，互聯網行業最早出現相關職位。Facebook和LinkedIn是硅谷最先成立增長團隊(GrowthTeam)的兩家企業，增長團隊由各自的VP(VicePresident)負責。LinkedIn的最新數據顯示，已經有超過2000人擁有CGO職位。而媒體公司和機構是最早明確提出CGO這一職位的。

雖然目前還沒有更詳細的報告闡述這一職位為公司帶來的收益，咨詢公司RussellReynoldsAssoci-ates最近出具的CGO研究報告顯示，總結CEO的看法，CGO不僅僅是增強版CMO。他們是以增長為中心的品牌建設者，是值得信賴的CEO顧問，以及能夠協調相互矛盾的議程的內部連接者。除了促進公司層面增長的好處之外，創建CGO角色還為組織帶來了一些額外的好處，包括提高效率，降低官僚作風和提高透明度和問責制。

不過，有了CGO并不能夠高枕無憂。即便將營銷、客戶及商務領導、戰略整合成一個職能，CGO仍然不得不在自己的麾下分別建立不同的部門。問題的關鍵又回到了開頭：如何協調部門間關系，如何制定目標，讓有自己的一套人員、結構和文化的每一個部門，能夠有針對性地整合，以確保資源和能力的使用，都與公司的戰略保持一致?