經歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個問題上，7年前和7年后，李寧的答案本質并無不同。做有領導力的專業的體育用品公司，和運動人群在一起，推動中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個目標帶來的可能的副產品。

　　歸來后，李寧的改革圍繞著這一件事——持續改造公司模型，從傳統的大批發模式到以消費者為導向的零售商業運營模式。回歸當年就止住虧損勢頭，2016年半年財報中宣布盈利1.13億元。

　　對李寧而言，電商的意義并不只是營收規模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費者需求的運營體系。

　　李寧將戰略重點聚焦于體育本身，從產品、購買和運動三個方面，創造李寧體驗，以此來獲得更多用戶和運動愛好者的認可。

　　如果不是一家上市公司，李寧大概并不會太在意財務報表上的正負號。

　　在連續三年累計虧損高達31億人民幣與兩任CEO的更替后，李寧在2015年回歸當年就止住虧損勢頭，小幅盈利1400萬元;然后又在2016年8月公布的半年財報中宣布盈利1.13億元，證明公司具備穩健、持續的盈利能力。這被外界解讀為某種喬布斯式的回歸——創始人在公司危急之際復出，力挽狂瀾。

　　李寧本人對此并沒有太多的情緒流露，在接受記者專訪時，李寧否認自己因此而長舒了一口氣，“以我們身在的傳統行業來講，以李寧公司的能力，要賺點盈利不是太復雜，這不是我們真正的目標。”

　　李寧自嘲以前對成本和交易不夠敏感，但現在重出江湖，得益于多年運動生涯的訓練，對于未來想去哪里，他有一個清晰的目標，和為之孤注一擲的勇氣和堅持。

　　李寧公司位于北京通州的總部叫“李寧中心”，擁有各種運動場館，看上去更像一個體育訓練基地。李寧辦公室的墻邊放著公司第一臺老式縫紉機，長長的辦公桌一側擺著半人高的北京奧運會李寧點火雕像，而李寧眼下最關心的或許是辦公桌另一側的幾雙鞋，其中包括一雙“韋德之道”籃球鞋。

　　“擺在桌上看得踏實，如果穿在你們腳上，我會更踏實。”李寧說，“如果中國的精英和主流人群愿意跟我在一起，愿意尋求李寧體驗，那我就成功了。”

　　“我的目標是運動人群”

　　2009年，李寧公司在本土超越阿迪達斯，成為中國市場第二大品牌。時任CEO張志勇躊躇滿志，對外公布公司未來十年路線圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。

　　7年后，對于記者拋出的關于李寧公司目標的選項，無論是耐克阿迪，還是后來居上市場份額占據本土第一的安踏，李寧本人都搖了搖頭，說，“我的目標是運動人群”。

　　和當初的鋒芒畢露相比，李寧公司現在的目標是更為務實。

　　2008年奧運會之后，奧運營銷大贏家李寧公司高速擴張渠道，門店數量由6245增長到2011年的8255，漲幅超過32%。明星公司李寧的舉動也帶動了一批國內體育運動品牌的集體狂歡：361度、匹克和特步的店鋪數都相繼超過7000家。

　　看上去，這似乎到了體育行業的中興年代。2010年，張志勇將公司帶到百億營收門口，李寧公司如日中天，當時公司內部甚至傳出“5年后200億”。

　　只是，這一年體育用品市場開始步入寒冬。很多人認為，2008年的北京奧運延宕了這場寒冬的爆發。短缺經濟時代接近尾聲，批發模式遭遇銷售瓶頸，幾乎所有中國制造類企業都在持續面對這個原生的痛點：庫存風險。李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。

　　洗牌就在眼前

　　李寧公司恰恰選擇這個時間點啟動了一場史無前例的大變革：擁抱90后;沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發生”，更重要的是，在李寧的品牌認知、運營能力尚未完全成熟之際，提高產品售價和定位，直接將公司帶入屬于阿迪和耐克的戰場。

　　這個策略后來被一致認為是商業史上的敗筆。

　　市場不買賬，90后反應淡漠，70后80后在情感上受到傷害，又逢行業寒冬。

　　形勢急轉直下，一大批店鋪被關閉，曾經的“萬店計劃”擱置。有數據統計，僅2012年上半年，李寧關店數達到1200家，全年關店1800余家。

　　做開拓者還是跟隨者?

　　經歷了從頂峰驟然墜落，在公司“要到哪里去”這個問題上，7年前和7年后，李寧的答案本質并無不同。

　　做有領導力的專業的體育用品公司，和運動人群在一起，推動中國的全民健身潮流。而超越某某，只是這個目標帶來的可能的副產品。

　　“我的目標是運動人群，看到中國的運動人群起來，是我的目標。”

　　作為美國《時代周刊》評選的亞洲英雄之一，李寧的標簽是“運動員和探險家”，而非“商人”。作為探險家，比起盈利的沖動，李寧還保留了一份改造既有商業格局的愿景。

　　“國內品牌公司最大的門檻或者瓶頸，就是有沒有能力去領導去推動一種消費潮流。”李寧說，“做出一個很好的產品，和有沒有能力推動它是兩碼事，如果它打上是耐克、阿迪的標簽，可能就變成潮流了，這就是現實。”

　　因此，李寧更渴望品牌力，和強大的品牌力所能帶來的領導力。

　　這種原始的沖動決定了李寧是一個挑戰者和開拓者，而不是跟隨者。

　　此前《環球企業家》一篇分析文章說：在所有致力于打造全球性品牌的中國公司里，服飾類品牌可能是最具挑戰性的一類。原因在于，贏的訣竅不在于低成本、大規模制造優勢，而有賴于充滿想象力的設計、獨特鮮明的品牌個性，以及無法縮短的品牌歷史。

　　在中國這樣一個擁有龐大購買力的國度，比起做高風險的開拓者，跟隨戰略是個不錯的選項。

　　安踏深諳此道。創始人丁世忠是福建老板，靠賣一雙雙鞋子起家，深耕三四線市場，迅速跟進國外大牌的技術和設計風格，低價傾銷，戰略穩而準。自2012年營收總額超越李寧后，安踏在數字上成為國內體育品牌的絕對領跑者。最新的2016年半年報顯示，安踏體育上半年營收61.4億元，比排在第二的李寧35億營收和第三名361度的25億營收加起來還多，丁世忠甚至開始談起“下一個100億”規劃。

　　李寧承認安踏在很多領域的確非常優秀，但他說安踏不是李寧公司的目標。“李寧賣的都是李寧的產品，安踏賣的還有其他品牌，安踏自己品牌的銷售應該跟我們相差不大。規模營收是一方面，我還追求品牌競爭力。” 在李寧看來，“公司的存在價值應該是去開拓創造，發現商業空間，之后用你的價值去創造商業利潤，而不是說簡單的跟隨。”

　　哪怕是在最困苦的那幾年，李寧公司仍然保證國內最強大的設計研發團隊。一位行業觀察家認為，在設計能力上，李寧和阿迪耐克屬于第一陣營，在國產品牌里仍然有不可撼動的優勢。

　　離職不久、曾在李寧公司工作7年的基層設計師小何就多次撞見過老板。通常情況下，設計部正開著產品討論會，李寧就出現了。他不說話，就安靜地找個椅子坐下，默默傾聽。

　　會場氣氛不會因此被打破。偶爾，李寧會被臨時點名，并不像一般的老板，他不會直接說“不”，而是從實際經驗出發，認為怎樣更好一些。這個時候，企業家李寧更像是一個運動員。

　　作為開拓者，雖然代價不菲，但對于目標，李寧從未猶疑。只是說到實現目標的方法，他略有遲疑，“如果用我現在的方法，彎路會少一些。”

　　回歸后，李寧開出的方子看來樸實：和中國的運動人群在一起，“想辦法去跟他們做更多的溝通，創造他們所需求的產品。以我們積累的運動知識、運動的技術來最后實現這個商業的增長。”

　　在一個14億人口大國面臨消費升級的當下，找到這群有運動需求的用戶，滿足他們的需求， 既是目標，也是一張務實的路線圖。

　　商人和運動員

　　李寧被問無數次這個問題，“你是商人，還是運動員?”

　　回答并沒有超出預期。“我覺得我還是運動員，現在是大肚子運動員。(笑)。李寧是運動員李寧創立的公司。” 運動員李寧本不開微博，因為“以前對這些東西我既不擅長，也不感興趣”，但如今CEO李寧甘愿拋頭露面，他開通微博，成了擅用網絡語言的潮大叔。他想用互聯網的方式更接近消費者。CEO李寧清楚運動員李寧的優勢。 體育資源是運動品牌最核心的價值所在，國際一線品牌砸下巨額的體育營銷費用，擁有了體育明星和賽事資源，來吸引龐大的消費群體。但是以李寧公司目前的盈利規模，在營銷投入上和阿迪耐克叫板，略顯吃力。

　　當CEO李寧陷入困境時，運動員李寧總會出場。

　　1990年北京亞運前夕，退役運動員李寧找到國家體委官員，說起他作為奧運冠軍身穿外國品牌服裝的痛心，用250萬元打敗了出價300萬美元的外國品牌，拿下亞運會火炬接力的承辦權，當年有25億人通過電視直播和新聞媒體知道了運動員李寧創立的李寧公司。到了2008年北京奧運，市場規則決定一切。在北京奧運會官方合作伙伴的競爭中，CEO李寧領銜的李寧公司敗給了報價13億的阿迪達斯。但運動員李寧再次出場，奧運開幕當天，鳥巢中央騰空飛起，繞場一周后點燃了北京奧運的主火炬臺。李寧公司也因此獲得一次無價的體育營銷，成為當年的最大贏家。

　　到了2016年，商業世界變得更加涇渭分明，永遠是贏家通吃的權力游戲。上有阿迪耐克、下有以安踏為首的晉江系運動品牌，李寧公司的定位顯得有些微妙。為此，李寧的對策是，將戰略重點聚焦于體育本身，從產品、購買和運動三個方面，創造李寧體驗，以此來獲得更多用戶和運動愛好者的認可。“這些體驗可能跟價格有關聯，但不是絕對。”

　　運動員李寧仍然有他的底氣。李寧說，只要中國人開始運動了，公司就有機會了。和其它所有公司不一樣的是，因為有運動員李寧，才有公司李寧。“運動是根植在我們基因里的，也是我們存在的基礎。我們過去一直在積累對運動的理解和資源，無論是運動競賽培訓的資源還是產品設計研發能力。”

　　設計團隊當然愿意把最新的潮流中，最好的技術放入產品中，但從小就是穿著各種運動裝備的李寧說，“如果不理解這項運動本身，你就很難做出一個符合這項運動的產品。”

　　李寧要求團隊理解運動本身。因此，李寧公司現在的做法是，將羽毛球、籃球、跑步等不同運動品類切割開，分別成立不同事業部，小團隊、專業化運作，以保證設計師能始終從一項具體運動中獲取靈感。

　　“各個團隊都要進入這項運動中，從里面找到產品應該怎么設計，哪些要向行業學習，哪些跨行業的技術和材料理念可以進到你這個產品里面。”

　　2015年7月15日，李寧和穿著“烈駿”的雷軍在微博上曬了合影。雷軍問：我的鞋好看嗎?這一天，李寧正式發布兩款智能跑鞋：面向專業跑步者的烈駿和面向普通大眾的赤兔。這是李寧在運動數字化體驗上的試水，也是李寧公司在零售邏輯之下生產、銷售產品的一次嘗試。對李寧而言，不僅需要適應互聯網時代新的消費潮流，還要用科技和數據直接連接消費者需求，以改變此前傳統的銷售模式。

　　在這次與小米生態鏈公司華米科技的合作中，李寧和雷軍有過碰撞。按照此前“小米模式”的打法，雷軍認為，產品要用出乎意料的低價，達到一種顛覆性銷售，從而創造出利潤空間。對此，李寧并不完全認同。“服裝與電子產品的邏輯怎么能一樣呢?”李寧反問。 但在最后，李寧仍然從雷軍的邏輯中受到一些啟發——畢竟，中國人始終對價格敏感，需要降低大眾對新品的接受門檻。因此，在大部分人決定將赤兔定價為200多元時，李寧堅持說NO，將價格下調至199元。“既然這個產品不是以賺錢為目的，那就賺一個數據吧。” 市場反應證明了當時決策的正確性。從銷售評價來看，消費者普遍認可有穿透力的價格。赤兔產品是智能跑鞋中的銷量冠軍，一年時間賣了70多萬雙，直接獲得這些用戶的使用數據。

　　2012年5月，李寧公司以5年20億人民幣價格簽下CBA聯賽主贊助商;當年10月，以10年1億美元簽下NBA球星韋德。“商業就是一場賭博，投入都是先期的。”李寧說。2012年10月，李寧以10年1億美元簽下NBA球星韋德。李寧重新開始賺錢，但盈利狀況目前甚至還不及361度、匹克等。鞋服行業獨立評論人馬崗認為，這和李寧在直營上的投入變大有關，包括韋德和CBA這兩項營銷成本較高等，李寧能做得更多的是開源和節流并舉。2014年8月，李寧結束與中國體操隊長達23年的運動裝備戰略合作。李寧說，體育營銷仍然會是公司主要投入，但形式不太一樣，“企業不同階段的需求不同。過去沒人知道的時候，你會去投中國代表團、領獎服賺點名氣。而現在李寧更需要將名氣轉化到產品、購買和運動體驗，投入到實際的運動場景。比如做羽毛球產品，我會跟羽毛球群體站在一起，營銷也更加精準。”

　　過去兩年做對了什么?李寧的答案是——把公司資源集中在一些未來有市場空間的運動上，比如跑步、籃球和羽毛球。在李寧看來，除了“更高、更快、更強”這句奧林匹克格言，體育最大的價值應該是競技精神。“就是看到一個目標，不管怎樣，所有人愿意去追求，參與整個競爭過程，同時激發更多創造力、勇氣和動力。”

　　除了當下競爭對手和市場環境不可同日而語，接下去每一步帶來的機會、產生的成本，以及整個運營執行過程，依然充滿挑戰。李寧和這家公司會走向哪里?他會因此而感到焦慮嗎?“沒有，沒有什么焦慮感。”李寧很快打斷了我們的提問，他幾乎脫口而出。他描述得風輕云淡，甚至半開起玩笑：“有活干就幸福了，沒活干就郁悶死了。”

　　53歲的李寧還是喜歡運動裝扮，依稀還能看出當年“體操王子”的痕跡。他依舊保持著健康作息，通常10點半準時上床，偶爾會在半夜給管理層發個信息。風光與大敗，善與丑，從體壇神話到1988年“敗走漢城”，李寧在運動員生涯便已全部經歷過。

　　時至今日，李寧并不避諱說自己做錯了哪些事，也會耿直地承認只有部分產品讓自己完全滿意。為了節省差旅費用，有時位于上海的電商團隊要找李寧開會，他就一個人乘飛機、坐地鐵跑到上海。

　　再一次，運動員李寧又出場了，這一次，他還能贏嗎?