繼京東在上月10日公布“百萬便利店”計劃后，蘇寧緊接著就為旗下便利店業態蘇寧小店“放風”，二者一唱一和好不熱鬧。

　　染指便利店行當的又豈止是電商。由2014年起，紅杉、高瓴、鐘鼎、天圖、達晨，以及河南中鶴投資等各路資本，就已是紛紛下水、圍獵可投資目標。這片實體商業最后的“凈土”，終究要與互聯網、資本走向融合。但關鍵是，誰能找到正確的打開方式？

　　電商寡頭布局便利店，染指實體零售最后的“凈土”

　　上周，蘇寧正忙活著在通過各種渠道為蘇寧小店“刷臉”。

　　據了解，蘇寧小店是蘇寧云商正式推出的便利店業態，定位于服務校園和社區服務。它由實體門店和獨立APP結合而成，構建在最后一公里基礎上，滿足生活購物和日常服務需求，包含購物區、餐飲區、O2O體驗區、綜合服務區和包裹驛站等。

　　值得一提的是，蘇寧小店提供了“1小時宅配”與生鮮代購服務，這是較傳統便利店最大的不同(傳統便利店無生鮮、無宅配)。而生鮮供貨方來自易果生鮮，蘇寧是其關鍵投資方這一。

　　這是蘇寧實施“去電器化”戰略數年來，在業態組合領域最直觀的變化。

　　蘇寧小店市場總監沈珩在接受媒體采訪時表示：“蘇寧自轉型以來逐步形成了線上以蘇寧易購網站為主，線下以蘇寧門店為支撐，以蘇寧物流、蘇寧金融為輔助的零售格局。但在最后一公里的商業布局上，很明顯蘇寧是欠缺的，蘇寧小店的出現剛好彌補了這一短板。”

　　一語概括，相比以往單純依賴電商通道實現“去電器化”，蘇寧伸出便利店這條“腿”，能夠使其與市場的距離迅速拉近，得以重構品牌與消費者交互方式。

　　但需要說明的是，蘇寧小店雖首次被母公司推到發展前臺，卻已是在市場暗中實驗了2年以上。此前，它在外界的受關注度，尚不及紅孩子母嬰店(2012年被蘇寧收購)。而據蘇寧財報顯示，截至2016年末，蘇寧小店已開設13家，主要集中在南京地區。未來計劃在南京形成規模后拓展全國。

　　那么，蘇寧為何選在此時推出蘇寧小店？

　　同在上月，京東高調宣布了“百萬便利店”發展計劃。該計劃稱，未來5年，該公司將在全國開設超過100萬家便利店。主要包括京東代購、代收貨，話費充值、出行票務與酒店等，個護美妝、日化洗護、紙品清潔等的銷售和百貨批零等。

　　不同蘇寧對便利店渠道直營化，京東便利店走的是“特許加盟”輕資產操作模式。簡言之，京東希望憑借其供應鏈資源，對線下百萬“夫妻店”采取收編。

　　相比4年前，京東聯手山西唐久“問路”便利店O2O，如今的“百萬京東便利店”計劃不只是多了霸氣，更是野心，意在打破國內傳統的商品多級分銷體系，當然最好能“取而代之”。這是京東在B端市場持續發力的核心利益。

　　不過，染指便利店市場的絕不止電商寡頭，各路資本的“金主”的嗅覺更是毫不遜色。

　　近兩年，如愛鮮蜂幕后的紅杉資本、高瓴資本、鐘鼎創投，如惠民網身邊站著的達晨創投、金浦資本、中信基金，個個都為“提前進場”大顯神通。

　　國內便利店市場風生水起、金主云集，在河南亦有清晰縮影。同在4月，先是“愛便利”和王府井集團舉行簽約儀式，宣布獲得2億人民幣B輪融資。此后，一名叫“豫便利”的便利店品牌宣布獲得1億元融資，領投方是河南第一大現代農企中鶴集團。

　　誰將統領中國便利店江湖，拼的不只是錢，更是“打開方式”

　　一個問題，中國的便利店江湖為何突然沸騰了?

　　這應從條件與環境兩個維度去分析。其一，便利店是實體商業最后的“凈土”。中國在2004年加入WTO后，在百貨、超市、3C店等業態領域，都出現了寡頭競爭。唯獨在便利店等部分業態，至今未出現全國性的市場霸主。這與早年間中外零售資本瘋狂角逐大賣場的價值取向有關。

　　其二，在傳統零售業態體系中，便利店是綜合駕馭成本最高的業態。不同于大賣場由供應商集中配貨到店，便利店運營商在一天中為數十家門店配貨，就是極高的物流硬件與技術門檻。在全球零售業，人均年收入3000美元以上的城市是便利店的生存起點，但如今在鄭州，真正意義上的24小時便利店卻是鳳毛麟角。即便是7-11、全家、羅森、喜士多、聯華快客、好德、華潤蘇果等品牌，也是在華南、華東市場深耕，在北方地區表現出諸多水土不服。

　　綜上所述，最后的“凈土”+最強技術條件，決定了中國便利店領域的王者缺位。

　　風向陡轉。2013年后，家樂福放緩大賣場投資、拓展“易家福”，麥德龍在上海投放“合麥家”，順豐速遞炮制了令人費解的“嘿客”，都是該階段的典型性事件。如紅杉資本的統計數據顯示，2015年，全國每天都有3家新的便利店開業，行業高增長速度前所未有爆發。

　　另需看到，刺激便利店投資迅速增長的誘因，其實多源于同期國內網購消費的爆發式增長，由此對大賣場、百貨店、3C店的商業模式、利潤體系產生了深刻的沖擊。于是，選擇利潤相對較高、競爭較平緩的便利店領域，即成了零售業為數不多的可選項之一。

　　事實上，進入2015年后，站在“風口”的電商們日子也不好過。這不僅是城市市場的網購消費增速趨于放緩，開發農村市場新增用戶與消費額是長期而艱巨的工程，更重要的是，電商陣營的內部競爭一直在持續，需要向資本市場不斷提交優質成績單。

　　那么，電商染指便利店的利益動機是什么?

　　答案很簡單，擴大用戶群、提升消費黏度。當常規類網購規模性增長出現瓶頸，即需轉戰到即時性消費市場，開發顧客的全維度消費行為。便利店就提供了這樣的機會，線上、線下聯動引流，實現大數據的深度挖掘。

　　“瓦解尷尬”終歸要靠銷量說話，O2O型便利店成了電商群體刺激消費、爭奪供應商資源的重點突破口，也就順理成章。

　　這似乎又是一場搶人、搶錢、搶地盤的游戲。但問題是，眾多投資商是否真的找好了打開方式。

　　如蘇寧的直營模式，每鋪設一家便利店所需的地面人力、選址、物業、物流等綜合成本，或并不比3C家電賣場輕松。一旦門店數量規模擴大，它的管理成本將幾何式上升。

　　如京東的特許加盟模式，雖選擇了輕資產運營，卻將面臨百萬“夫妻店”帶來的管控挑戰，這比直營店管理難度更大。