銷售端要煤時，生產端沒有煤，正在停產檢修放假;銷售端不要煤時，生產端在開足馬力生產;銷售端要A煤種時，生產端只有B煤種……由于組織方法和工作方式不同等原因，煤炭生產端和銷售端經常出現生產、庫存、裝車和銷售不匹配的情況。

　　面對這一情況，今年以來，山西潞安集團逐步將內部資源有機整合，打通生產端、銷售端，實現資源共享、信息對稱、聯系緊密，勾畫市場導向型、業務集約化、管理專業化、資源共享化“一型三化”大營銷體系。

　　突破運力瓶頸，探索用集裝箱運煤

　　運力不足一直是潞安集團煤炭營銷最大的瓶頸。

　　潞安集團生產礦井地處鄭州鐵路局、北京鐵路局、太原鐵路局交叉點上，太焦線是其主要運輸通道，其所有裝車點全部分布在太焦線上。太焦線建于上世紀70年代，設計裝車能力只有3500萬噸/年，后經鄭州鐵路局提升改造，裝車能力達到7000萬噸/年。晉東南地區煤炭生產相對集中，僅山西長治、晉城每年煤炭產量就在2億噸以上，而這些煤炭中的大部分都要通過太焦線運輸，所以太焦線常年處于飽和狀態。

　　更要命的是，潞安集團處于太焦線末端，沿線各個點配完空車后才能輪到潞安集團裝車。

　　“能不能通過邯長線運煤?”有人提議。邯長線在2015年改造后運輸能力有所提升，但邯長線由北京鐵路局管轄，加上不在“家門口”，潞安集團想要通過邯長線運煤，要先打通鄭州鐵路局管轄的鐵路線與邯長線之間的5公里通道。通過邯長線運煤，鄭州鐵路局收取的鐵路費用里程不到3公里。因此，在運力緊張的情況下，鄭州鐵路局往邯長線運煤的積極性不高。

　　由于鐵路運輸的限制，從2005年開始，潞安集團成立了用來銷售煤炭的公路公司。潞安集團煤炭公路銷量在2014年達到2600萬噸，超過了煤炭鐵路銷量。但與鐵路運輸銷售半徑相比，公路運輸只能覆蓋生產礦井周圍300公里至500公里，且隨著環保壓力的增大，公路運輸受限與日俱增。

　　為此，潞安集團將提升生產能力、裝車能力、通道運輸能力和鐵路運輸能力作為煤炭營銷的重中之重。

　　“我們對裝車流程進行了優化，要求各生產礦井優先保證鐵路裝車、最大能力保證鐵路運輸。”潞安運銷總公司副總經理馬曉紅說。

　　今年一季度，潞安集團鐵路運量創歷史新高，日均增加150車(約3列)，日均裝車超過1100車，每列平均裝運煤炭3300噸。

　　除了突破運力瓶頸，潞安集團在運輸方式上也大膽創新。2016年，潞安集團與鄭州鐵路局、濟南鐵路局、山東天威煤業公司簽訂四方運輸協議，探索用集裝箱運煤，全年用集裝箱實際運煤超過60萬噸。

　　同時，潞安運銷總公司與日照國貿公司、日照港溝通聯系，增加噴吹煤銷量，把常村煤礦、余吾煤業等的優質噴吹煤運到港口，并通過中國(太原)煤炭交易中心網站，以競拍的方式確定銷售價格。截至目前，潞安集團已經通過日照港銷售噴吹煤20多萬噸。今年，潞安集團預計通過日照港下水銷售噴吹煤不少于100萬噸。

　　整合銷售渠道，推進機構改革

　　隨著潞安煤制油項目的“長大”，潞安集團銷售的產品由原來單一的煤炭轉變成現在的煤、焦、油、化等產品。產品不同，銷售渠道和方式也不同。

　　潞安集團有三種煤炭銷售模式，一是以潞安運銷總公司為主體的集中銷售，二是以潞新公司為主體的自主銷售，三是以整合礦井為主體、潞安運銷總公司和主體礦井進行監管的銷售。在油品方面，潞安集團生產單位設定經銷商經營區域，經銷商市場空間相對獨立。在化肥方面，潞安集團下屬天脊集團實行辦事處管理下的經銷制，形成了獨具特色的天脊網絡銷售模式，共有300多個經銷商，8000多個重點門店。

　　如何實現從生產導向往市場導向轉變?各營銷部門如何資源共享?如何實現對人員組織、業務流程、客戶資源和信息技術的整合統一配置?這些問題一直困擾著潞安集團。

　　為此，潞安集團在煤炭銷售的基礎上增加非煤產品的營銷管理功能;整合銷售渠道，加強區域內辦事處、經銷商和營銷網點的聯系，培養全能型營銷網絡和人才;融合營銷宣傳，推進協同銷售。在非煤產品營銷中，潞安集團增加煤炭產品相關內容;統一信息平臺，推進網絡營銷，建立產品信息完備、營銷功能完善、服務體系完整、客戶體驗完美的統一營銷和信息服務平臺，實現各種產品售前、售中、售后一站式服務。

　　從去年開始，潞安集團通過煤炭訂貨會對油品和焦化產品進行推介宣傳，目前有幾家電力企業初步同意使用潞安太行潤滑油。

　　不過，在構建大營銷格局中，潞安集團碰到許多問題。例如，面對不同客戶怎么把信息資源整合到一個平臺上，讓煤炭營銷人員去推介油、化、焦等產品。

　　為此，今年以來，潞安運銷總公司成立了潞安運銷總公司調運中心。與原先只涉及鐵路運輸的調度中心相比，新成立的調運中心職能范圍擴大到鐵路、公路等營銷資源分配。

　　“以前，煤炭生產端和銷售端有各自不同的組織方法和工作方式，經常出現生產、庫存、裝車和市場需求不匹配的情況。”潞安運銷總公司調運中心主任趙家輝說。

　　潞安集團一把手親自抓，以每月召開生產運銷一體化調度例會和每周四召開碰頭會的形式，把生產副礦長、經營副礦長以及生產、調度、運銷、鐵運等部門的負責人組織到一起，及時協調解決生產、庫存、裝車、銷售過程中存在的問題。

　　潞安運銷總公司撤銷了駐外辦事處和清欠部，成立了以產品品種劃分的市場服務和開發部，為每一個客戶配備了一個客戶經理。

　　“原來客戶到潞安集團買煤，從簽合同到發貨，得找不同的部門及不同的人。現在是一個口對外，所有的業務都在市場服務和開發部完成。客戶只要找一個人，就能完成全部流程。”馬曉紅說。