醫藥企業轉型升級：避開兩大陷阱 建立三大競爭力

• 2017年8月3日 YaoEnHua來源：中國化工網 1184 76
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未來很可能會出現醫療健康領域的阿里巴巴，通過打造醫療健康領域的平臺打通目前斷裂的各個環節，成為新的規則制定者和贏家。對于醫藥企業來說，打造數字化創新能力對在今天這個快速變化的環境中保持競爭力十分重要。

中國醫藥產業外部環境正在發生深刻地變革，產業增速在從過去20%以上降到2015年的個位數。市場減速的同時行業的利潤增速也在變緩。降價壓力大、新藥上市難等成為擺在中外制藥企業面前的難題。

在此背景下，諸多企業開始做出相應調整并重新確定了戰略方向。這一過程中要避免兩大誤區：一大誤區是“攤大餅”式的多元化擴張，另一大誤區是“一刀切”式的裁員和削減成本。避免這兩大誤區需要整體考量：梳理公司的核心能力并持續投資，同時剝離或者削減非核心業務。

1.必備三大核心能力

盡管面對諸多挑戰，中國仍是全球范圍內增速最快的醫藥市場之一。同時，與市場降速相伴則是中國消費者多種尚未滿足的需求，例如高質量藥的匱乏，日益增長的數字化醫療需求，低線城市醫療資源的不足。因此，中國醫藥行業仍是一個朝陽行業。各個企業自身情況各異，但從中長期發展角度來看，我們認為中國制藥和醫療器械企業應該投資打造以下三種核心能力：

一是產品研發能力：目前中國已經成為全球研發環節的重要參與力量，2015年中國醫藥制藥研發經費支出高達442億元，過去幾年的復合增長率接近30%(見表2)。跨國制藥企業紛紛在華建立研發中心，全球前10家生物制藥企業中有8家在上海設立了研發中心。

中國企業不應僅僅專注在低附加值的生產加工環節，未來的競爭更是要靠產品和服務的創新。一部分有遠見的中國企業經過近十年在研發方面積極投入，已經取得很大成功，例如恒瑞將具有自主知識產權的用于腫瘤免疫治療的PD-1單克隆抗體項目有償許可給美國Incyte公司，獲得累計7.95億元的里程碑付款;仿制藥和中成藥起家的綠葉制藥，在研發上選擇劑型創新方向，其研發的利培酮微球注射劑不需再進行任何臨床試驗，可在美提交新藥上市申請(NDA)，有望成為第一個獲批在美上市的“中國新藥”。我們在過去的幾年中，也積極協助領先的中國企業建立創新能力，包括打造創新研發管理體系，尋找國際合作等。

二是渠道管理及學術推廣能力：隨著兩票制、營改增、招標陽光采購，以及醫院零加成和醫藥分開等政策的推進，未來中國醫藥和醫療器械行業渠道將發生巨大變化。尤其是對于醫療器械企業和傳統的中國制藥企業，經銷商起到非常重要的角色。

未來商業將進一步整合，并且渠道利潤將下降，因此企業應該重點提升渠道管理能力，包括建立系統和規則掌握更加準確透明的渠道信息，并增強對平臺和經銷商的管理，除了銷售指標外，還應包括市場推廣活動、物流、現金流、信息流、合規等方面的管理;除了對渠道的管理，企業也應該增強直接對終端客戶特別是大客戶的直接管理和服務。

同時隨著“分級診療”政策的推行，基層醫療機構將成為未來增長的重要驅動點，尤其是縣醫院將會迎來高速增長。基層市場更加分散，企業如何能夠有一個差異化的渠道和推廣方式滿足基層醫療的需求是企業基層市場發展的重要課題。

三是數字化創新能力：中國“互聯網+”的大潮不斷席卷各個行業，利用數字化手段解決醫藥行業中的痛點已經成為藥企和患者不斷接受的共識。

調查顯示，移動醫療不僅能夠提升醫院內部的流程和溝通，同時也可以有效提升病患的服藥依從性(見表3)。藥企可以自建團隊開發數字化醫療工具，也可以與第三方平臺合作。同時大數據及人工智能(AI)的發展日新月異，給大健康產業未來發展帶來了無限想象。

因此，未來的變化不僅僅是產品和服務，更會是行業和商業模式的轉變：未來企業是否能夠掌握數據(如控制數據入口和數據整合)，是否能夠將新科技和醫學相結合將變得極為重要。未來很可能會出現醫療健康領域的阿里巴巴，通過打造醫療健康領域的平臺打通目前斷裂的各個環節，成為新的規則制定者和贏家。對于醫藥企業來說，打造數字化創新能力對在今天這個快速變化的環境中保持競爭力十分重要。

2.降本增效的組合拳

除了投資核心能力為長期增長保駕護航外，還需要“降本增效”這一記組合拳。在專注核心能力的同時，需要剝離非核心業務，降低運營過程中的冗余成本，同時運用信息化、渠道創新等多種方式提升效率。

瘦身：隨著專利保護期臨近，新藥研發進展緩慢、投資回報不均衡，過去無限擴張的模式難以為繼，這時需要對企業重新定位，向優勢產業聚焦，以利于企業在某些治療領域形成較強的競爭和防御態勢。例如跨國醫藥巨頭紛紛將其非核心產品剝離以更加專注于核心產品。拜耳將旗下包括“白加黑”在內的5種品牌藥的中國區商業運作權交予上海醫藥;葛蘭素史克剝離了中國區的泌尿產品生產和供應業務;阿斯利康5億美元向康哲藥業出售波依定、依姆多的中國銷售權;禮來中國宣布將其抗生素產品希刻勞和穩可信在中國大陸市場的分銷及推廣權出售給億騰。

降本：外部環境變化、公司戰略方向調整都會造成價值鏈某些環節的成本冗余。為了提高盈利表現，這時就需要對冗余成本進行削減。出于成本控制，多家跨國制藥企業已經開展了包括裁員在內的成本緊縮計劃：到2015年底GSK宣布已裁減40%中國銷售代表，一線銷售代表已從5000人縮減至3000人左右;從2014年7月至2015年4月，百時美施貴寶裁員近1000人，幾乎涉及其中國區所有的事業部。

增效：近幾年跨國企業加速了在華本土化的進程，做出該決定不僅僅出于成本和政策的考慮，同時也提升了對本土需求的響應速度。葛蘭素史克的艾滋病產品特威凱和乙肝產品韋瑞德都已實現本土化生產，未來計劃實現輪狀病毒疫苗的本土化生產。此外輝瑞在蘇州投資9500萬美元興建新廠，加強其在OTC業務的布局。物流環節，中國協力廠商醫藥物流發展也帶來了契機，而以國藥集團、上藥集團為代表的一批大型醫藥流通企業，也開始著力發展協力廠商物流，為市場提供更加專業化、細緻化、系統化的物流服務。

綜上，中國醫藥市場“精實增長”之路并非一蹴而就，而是需要通盤考慮，以戰略為引領，通過投資核心能力促增長，同時通過降本增效保遠航。

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