超級老板指南：培育人才 打造績效更佳團隊

• 2017年9月11日 ZhangHongYuan來源：哈佛商業評論 328 14
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參照本超級老板指南，我們都能更好地培育人才，打造績效更佳的團隊，最終讓公司和行業更有活力，更持續性發展。

　　如果你觀察某行業內最優秀的員工，會發現他們中有一半人曾為同一位著名領導者工作過。

　　在職業橄欖球隊中，32名美國國家橄欖球聯盟(NFL)主教練中，有20名都在比爾·沃什的“舊金山49人隊”中受訓過，或間接受到過他的培訓。在對沖基金業，數十名朱利安·羅伯遜的門生都成為了優秀基金經理。從1994到2004年，與拉里·埃里森工作關系密切的11名非退休高管中，有9名離職后成為其他公司CEO、董事會主席或COO。

　　再看看拉夫·勞倫(Ralph Lauren，拉夫·勞倫服飾品牌創始人)、拉里·埃里森(Larry Ellison，甲骨文創始人)、朱利安·羅伯遜(Julian Robertson，老虎基金創始人、避險基金界的教父級人物)，他們都以商業模式、產品或服務創新聞名于世，創造出數十億美元的價值。但有一點讓他們有別于其他商界領袖：培養人才。他們不僅塑造組織，還會識人用人，培育下一代領導者。“超級明星”已不足以用來形容他們，他們是“超級老板”。

　　“超級老板”在培養人才方面的杰出成就并非源于天賦異稟，而是在選人和用人時采取特定做法，我們都能學習這些做法，并將之運用到各自公司中。

　　選才不拘一格

　　超級老板首先會挑選特別有天分的員工——那些不僅推動公司前進，而且能改寫成功定義的人。正如《周六夜現場》(SNL)制片人洛恩·邁克爾斯所言：“如果你看到周圍的人覺得：‘上帝，他們都太厲害了’，那你應該選對了地方”。

　　以下是他和其他人的選才方式。

　　聚焦人才的智力、創造力和靈活性

　　超級老板最看重以上3大特性。超級老板希望員工從新角度看待問題，處理突發狀況，快速學習，并在任何崗位上都能表現突出。休閑餐飲業的創新者，“牛排和啤酒”(Steak and Ale)連鎖餐廳創始人諾曼·布林克(Norman Brinker)就是證明。里克·伯曼(Rick Berman)在成功創立一家游說公司前，曾在布林克手下工作。他回憶說，布林克“不喜歡只會打一壘的人，他要的是面面俱到的棒球手”。對多面手的重視讓餐飲界的一代高管紛紛崛起，包括澳拜客連鎖牛排屋、中餐連鎖P.F. Chang's和漢堡王的CEO。

　　破格提拔，慧眼識人

　　超級老板當然在乎過往業績，但他們也會給那些缺乏業內經驗、甚至沒有大學學歷的人機會。馬蒂·斯塔夫(Marty Staff)曾為拉夫·勞倫工作，后來成為Hugo Boss美國區CEO。勞倫有一次曾將一名秀場模特提拔為女裝設計總監，“沒有其他原因，就是因為她對服裝非常有悟性”。在醫療巨頭HCA集團，托米·弗里斯特(Tommy Frist)甚至提拔理療師擔任高管，就是因為發現了他們的閃光之處。

　　因為不會對人才抱有先入為主的刻板印象，超級老板往往對女性和少數族裔接納度更高。超級老板也不會拘泥于傳統面試過程，而是劍走偏鋒，利用偏題怪題或仔細觀察識人。當拉夫·勞倫面試候選人時，會讓他們解釋當時穿著的服裝以及原因。

　　讓職位或組織適應人才

　　超級老板會抓住時機，調整崗位甚至組織，來適應新人才。在工業光魔公司，喬治·盧卡斯的員工甚至沒有崗位描述。根據需要和人手情況，他們被分配到不同項目的不同任務上。這與傳統的HR做法大相逕庭，但恰恰反映出超級老板處理任何事務都保持開放創新的心態。

　　接受離職

　　聰敏、有創意和靈活的員工在職場上往往也比較快節奏。有些人可能很快會換工作。超級老板對此沒有意見。他們明白，自己團隊中人才的質量比穩定性更重要，因此將人員流動視作尋找新星的機會。以1997年探索傳播創始人約翰·亨德里克(John Hendricks)為例。當時他的副手理查德·艾倫(Richard Allen)被挖去掌管《國家地理》的營利部門。亨德里克雖然希望艾倫留下，卻從未想拖他的后腿。最終亨德里克意識到，他寧愿讓曾經的戰友艾倫去領導競爭對手的公司。

　　此類態度還帶來另一個優勢：一旦有風評說，你的員工不僅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界將對你敞開大門。超級老板幾乎不需要花功夫招聘，因為他們名聲在外，人才自會送上門來。

　　激發潛能，親授經驗

　　超級老板還有開發員工潛力的獨門絕招。按某位門生的話說，拉里·埃里森最強的優勢，是他“讓杰出員工完成不可能完成之事”的能力。我也從其他超級老板那里聽到過類似的故事。從他們身上可總結出以下原則：

　　設立高標準

　　超級老板對團隊所能達成的目標自信滿滿。他們的要求極高，標準極嚴;他們的態度可以用“完美才是足夠好”來概括。

　　但超級老板不僅僅只會鞭策員工追求結果，還能讓員工充滿自信并感受到獨一無二之處。邁克爾·魯賓在20世紀80年代是盧卡斯電腦動畫集團的一名年輕員工。他回憶起盧卡斯說起數字電影的未來，以及他們可以做什么時，給他帶來的震撼和改變。“當時我只有22歲，聽著他描繪未來，深受感染。我的事業就此改變”。

　　成為師長

　　超級老板是特別高效的授權者。精選出聰明、志向遠大、適應力強的員工，并為他們指引未來方向，如此一來，超級老板就能對團隊的執行力產生信任。

　　超級老板還積極關注細節，并參與員工工作。HCA的托米·弗里斯特擁有飛行員執照，他會駕駛飛機帶下屬參加公司活動，利用飛行時間指導員工手頭的工作。我將之比作傳統手工藝作坊里的師徒關系。和能工巧匠類似，超級老板傳授門生極多的寶貴實戰經驗，同時監督他們進步、提出指導意見和反饋，并且在需要時與員工并肩工作。

　　超級老板的教導還包括領導力和人生經驗。瑪莎百貨和家樂福前董事長盧克·范德維爾德就接受過卡夫前CEO邁克爾·邁爾斯(Michael Miles)的指點，在與下屬共事，以及微觀管理間把握好尺度。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事，來“激發能力”，但也不能過于密切，以免“限制能力”。

　　鼓勵階段性變化

　　我研究的所有超級老板都會比傳統組織中的老板提供更多晉升機會。他們做出發展和晉升決定不完全依賴“能力模型”，而是根據具體情況，為那些證明了自己價值的門生定制職業路徑。朱利安·羅伯遜的門生切斯·科爾曼(Chase Coleman)作為技術分析師加入老虎基金。他離開時，羅伯遜交給他2500萬美元幫助他成立自己的基金。蓋瑞·布魯姆(Gary Bloom)是甲骨文前執行副總裁，后來成為了Veritas的CEO。“甲骨文最擅長的一件事是，不斷委以員工新的責任。”布魯姆說道。

　　與離職員工保持聯絡

　　對超級老板而言，為門生提供幫助是一項長期使命。哪怕員工已經離職，超級老板仍會繼續為他們出謀劃策、擴展人脈。恰特-戴廣告公司前創意總監肯·賽高說，盡管他在20世紀90年代中期，只為杰伊·恰特工作過3年，但只要他換工作，就會給恰特打電話。“通常不超過兩三個小時，恰特就會給我回電，”賽高回憶說，“他會給我建議，他就是那樣的人。”

　　超級老板的行動遠遠超越了傳統意義上最優秀的老板。他們獨具識別英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他們嚴于律己，以身作則，建立起師徒關系。如果他們的門生有了更大的目標和更好的機會，他們欣然接受并與門生保持聯系。

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