“零售巨人”人人樂風光不再 重回巔峰何其艱難

• 2017年9月12日 lihuizhen來源：股權夢工廠 1028 65
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一次抬頭沒有抬好，就會二次栽跟頭。這不，持續了不到兩年的維穩戰，終究沒有打勝啊。今年8月，人人樂又一次跌入巨虧深淵。具不完全統計，2017年上半年，人人樂凈利潤虧損約1.35億元，凈利潤同比下跌925.3%之多，營業收入幾乎回到了上市之處的水平。

　　說起人人樂，相信很多人“曾經”都經常光顧，可現在呢，你還會經常去逛嗎?或許只是“偶爾”，或許連偶爾都已經沒有了。

　　人人樂---中國往昔零售商超連鎖行業巨頭。1994年成立，2001年便跨入中國企業500強。2010年1月登陸中國A股，同年收入便突破百億，凈利潤高達2.3億之多。成長和發展都是持續穩中上揚，并且領先同業，“零售巨人”的榮譽光環在業內掀起巨浪。

　　然而，天有不測風云啊，誰能想到剛剛上市兩年的人人樂，在2014年和2014年兩年時間內，連續大幅虧歲，市值更是嚴重縮水，進而被戴上ST的“高帽”。直到2016年業績勉強上揚，ST“高帽”終被摘除。

　　但這并不代表人人樂從此會一路走好。

　　一次抬頭沒有抬好，就會二次栽跟頭。這不，持續了不到兩年的維穩戰，終究沒有打勝啊。今年8月，人人樂又一次跌入巨虧深淵。具不完全統計，2017年上半年，人人樂凈利潤虧損約1.35億元，凈利潤同比下跌925.3%之多，營業收入幾乎回到了上市之處的水平。

　　發生了這樣的事，其背后到底因為何為?

　　首先，在客戶服務方面：

　　人人樂的客戶服務始終沒有做到“客戶至上”的標準。反而把心思都用在了員工利益和公司利益之上。遠遠低于業內其他同行水平。

　　比如零售配送服務，相對于永輝超市、家樂福、華潤萬家等同行的拆零配送服務，人人樂卻偏向于打包裝箱發貨，用人人樂內部的話說，這是為了節省和降低運輸成本。

　　說到這里，小編深有感觸啊。記得有一次去人人樂，要購買一臺電飯煲，很多品牌很多型號，便讓工作人員介紹推薦，然后工作人員的不耐煩與硬性銷售，最終使我失望而返。從此，再也沒進過人人樂!

　　其次，在成本管控方面：

　　人人樂的營業收入一直在業內都是名列前茅，可凈利潤卻不盡人意。其中大部分原因，都是出在管理成本和銷售費用上面。

　　我們看看近兩年的人人樂，從2015年到今年上半年，人人樂的銷售費用分別為20億、19億和8.93億，而管理成本和銷售費用卻分別為6.9億、4.4億和2億。對比永輝超市、華潤萬家等，可以明顯看出，人人樂的此項成本費用所占比例相當高。

　　另外，戰略運營偏離市場發展方面：

　　人人樂的發展戰略是，以占領核心區域中心為主，并迅速向外擴張。上市之前，人人樂的城市擴張速度是無人能及。上2010市之后，憑借資本優勢，繼續強勢發展，一口氣擴張24家門店。然而正當互聯網零售浪潮席卷市場的時候，人人樂不僅沒有創新發展戰略，反而依然堅持擴張占領市場的策略。但僅持續不到一年時間，2011年中旬，人人樂便陷入了緊張的關門潮當中。到2014年到2015年，是人人樂關門潮的高峰，兩年時間關店高達30家，虧損高達3億之多，商品損耗高達4億。

　　最后，在企業管理方面：

　　2010年人人樂在中國A股上市，到2011年，公司內部便出現了高管現象。首先是董事副總裁、CEO李彥峰，接著是采購中心總經理。2012年，更是達到了離職高峰，事業部副總裁、11位高管、16名店長紛紛離職。一家公司高層出現大幅的離職潮，難免會讓中下層軍心不穩，公司不出問題才怪。

　　曾在2010年人人樂上市之初，便有傳聞人人樂出現對高管的股權激勵政策未兌現行為，待公司上市市值增長，因這一行為導致管理層紛紛離職。當然，不管這一傳聞是否屬實，歸根結底還是股權的問題。所以說，股權才是企業的根，老板的命!

　　最終，還有由已經“解甲歸田”的人人樂創始人何金明重新復出，來解決此問題。包括后續出現的人人樂內部貪腐風暴問題。

　　所有的這些問題，其根源都在于企業本身的管理機制問題。

　　任何一家企業，在創立之處，就必須建立健全各方面各層次的管理機制和運營體制，其中包括企業戰略機制、員工管理機制、采購/成本控制機制、風險控制機制、股權管理機制、財務管理機制、利益分配機制、市場運營機制、權利管控機制......，這些機制中，任何一個環節出現問題，一旦企業做大，最終都會將企業陷入萬劫不復之地。

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