4個核心要素 2大戰略路徑 酒類大商如何玩轉資本？

• 2017年9月13日 LiuYang來源：佳釀網 356 16
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相對于廠家，商家玩轉資本的難度就大一些，因為廠家是重資產，且資產鏈和資產價值鏈非常完整，法人治理結構也能夠讓資本很放心的進來。

? 　資本無論是對于廠家，還是對于商家都是具有很強的吸引力的。因為廠商都可以借助資本實現戰略能力的重構。尤其是對于酒類廠商而言，在激烈的競爭時期，如果能玩轉資本不僅能改變自身的命運，還能夠通過讓企業成為公眾企業，以實現的風險共擔和利益共享，讓企業基業長青。

相對于廠家，商家玩轉資本的難度就大一些，因為廠家是重資產，且資產鏈和資產價值鏈非常完整，法人治理結構也能夠讓資本很放心的進來。

而商家屬于輕資產企業，資產鏈和資產價值鏈不夠完整，法人治理結構也讓資本不放心。但是，我們和諸多商家接觸的過程中，發現很多酒類商家面對激烈的競爭和進一步的發展，如果能夠借助資本的力量，不僅能夠強化競爭力以做大做強，還能夠實現企業的百年老店。

基于此，我們在此分析，酒類大商如何玩轉資本，以期幫助一些大商順利的實現與資本聯姻。

大商玩轉資本的四個要素

要素一：超前的商業模式

資本進入一個企業，首先看的是這個企業的商業模式，甚至是商業生態圈。具有超前的商業模式是大商吸引資本的首要條件。因為沒有超前的商業模式就沒有企業持續領先的根基。

對于資本而言，商業模式是一個企業保持行業領先，持續發展以及盈利的核心。離開超前的商業模式，想用行業潛力和自身規模吸引資本，那是一廂情愿的事。

眾所周知，截至目前，能夠吸玩轉資本的大商，從商業模式角度看，1919是在后備箱時代結束之后，以酒水連鎖的商業模式，吸引了資本。為什么酒水連鎖的商業模式能夠吸引資本，是因為酒水連鎖以更加市場化的特征，吸引了資本。酒仙網是在電商崛起之后，相比傳統經銷商而言，酒仙網的線上電商的商業模式吸引了資本。

而6月剛剛舉辦完首發式的鄭州酒螞蟻電子商務科技有限公司，以“變投入為投資，變費用為資產”的獨特商業模式，一上市就吸引了類似于國家發改委中國投資協會等資本大佬的青睞，就在2017年6月10日酒螞蟻移動酒柜的首發式上直接簽訂了領投協議，以搶占商機。

通過上述三個典型案例，我們也不難看出：一是資本都是青睞商業模式，有了超前的商業模式，資本就會像蜜蜂一樣，圍著你團團轉。這一點很清楚，超前的商業模式對資本的號召力。毫不避諱的說，自酒螞蟻移動酒柜首發式之后，至少有5家以上的資本機構，愿意成為酒螞蟻移動酒柜的投資商。為什么?因為酒螞蟻是在分析和總結1919酒類連鎖和酒仙網酒類電商的基礎上，打造的“顧客身邊的移動酒柜”。

二是超前的商業模式一般都是后來者居上。原因是后來者就是通過行業問題與機會分析，站在暗處，取長補短，蛇打七寸。以資本的思維規劃自身企業超前的商業模式。

相對于后來者居上，為什么很多大商不能夠吸引資本呢?主要原因是很多大商都是一步一步發展起來的，多年的發展實現了經營規模和市場競爭力，但是商業模式一直都是大批發，大流通的商業模式。 這種同質化的商業模式無法持續保持企業的領先能力，因此也無法吸引資本進入。

事實上，很多大商總是用經營規模和市場競爭優勢給資本機構拋媚眼，但資本機構并不看好沒有超前商業模式支撐下的經營規模和市場競爭優勢。因為沒有超前商業模式支撐下的經營規模和市場優勢都是暫時的，經營規模和市場優勢在超前商業模式面前不堪一擊。

要素二：強勢的品牌資源

因為酒類大商是代理商，也就是商業流通機構，也是中介單位。從有形資產，無形資產的角度看，都不具備增值能力和穩定性。很多酒類大商是依附代理品牌而發展的，上游的供應鏈能力決定了商業企業的生存和發展能力。資本在審核酒類大商規模的時候，首先看的是代理產品的穩定性和可增長性。而沒有強勢品牌資源的大商，很難通過資本的這個審核關。

以深圳銀基集團為例，深圳銀基集團是上市企業，其能夠上市的基本條件是因為有五糧液、茅臺等一線品牌做支撐，同時深圳銀基自主開發且擁有自主品牌知識產權的一線產品也是吸引資本的核心能力之一。

最近幾年年，深圳怡亞通在酒類行業進入調整期之后，以資本戰略謀局酒類流通市場，短短幾年迅速控股了國內近百家酒類大商。從其控股的酒類經銷商來看，基本都是當地市場規模前三且代理經營

要素三：一定的市場地位

市場的競爭就是市場地位的競爭，市場地位的直接表現就是市場份額。從資本的角度看，市場地位是經銷商市場競爭力的直接體現。沒有市場地位的經銷商就很難說自己在市場上有競爭力。

這里需要提醒的是，市場地位就是一定市場范圍內的市場份額。這也是很多單品種運作全國市場的大商，盡管從經營規模上講，這種單品種全國大商的經營規模很大，但是往往會因為規模大但沒有市場地位而讓資本望而卻步。進一步說，沒有市場地位的經營規模也是不穩定的，尤其是依靠單品種且全國市場“撒胡椒面式”經營規模，會讓資本機構有更多的擔心，主要是擔心青黃不接，或者盛極而衰。

從市場地位的角度，大商要想受到資本的青睞，就必須聚焦一定的市場范圍，做出戰略板塊市場，才能吸引資本加盟。

要素四：完善的治理結構和運營體系

不可否認，絕大多數大商都是從夫妻店或者個體戶的階段逐步發展壯大的。這就導致很多規模很大，實力很強的大商，因為沒有完全公司化經營，或者形式上看是公司化經營，但是實際法人治理結構，組織結構，團隊，經營管理體系還是個體戶式的粗放治理與經營。而資本機構按照資本進入的要求做盡職調查之后，就直接說拜拜了。

原因何在?主要是大商在除了規模和市場大之外，治理結構，財務管理，經營管理的問題更大。且不說大商的稅收問題，僅市場投入一項，就很難讓資本的資產評估報告過關。而且還有盈利模式與盈利能力的評估。

我們曾經聯合資本機構服務一家規模在15個億的大商實施資本戰略。以股權融資的方式融資1.8億元。但是通過近7個月圍繞資本戰略全面開展工作，最后以失敗告終。原因有兩個，一個是資產評估問題。這個大商很多固定資產，如倉儲，沒有房產證，有房產證的沒有完稅證明。且很多倉儲和辦公設施建設中，沒有發票，或者建設單位不具備資質等等問題。

另一個是沒有穩定的盈利模式和盈利能力。很多大商的渠道資源處于松散狀態，且在市場競爭中，渠道網點不穩定，連續3年的財務報表中，很難整理出連續三年持續合作且增長的渠道商，導致表面上看營業額和利潤都持續穩定的增長，但合作伙伴一直處于不穩定狀態，這樣的現實狀況也很難吸引資本進入。

重構大商玩轉資本的兩大戰略路徑

路徑一：重構商業模式，實施“老樹新花”的資本戰略

根據上述四大要素的闡述，尤其是超前的商業模式要素。我們的專項研究和服務實踐表明，很多大商都是因為超前的商業模式影響了玩轉資本的能力。因為很多的大商就是大批發，大流通的商業模式，這種模式導致了其他三個要素明顯存在吸引資本的缺陷或者硬傷。而只要有超前的商業模式，通過超前的商業模式重構其他三個要素，也很容易完成玩轉資本的要素。

那么，如何重構商業模式，實施“老樹新花”的資本戰略呢?我們的實踐和研究證明，大商重構超前的商業模式吸引資本?即在現有經營體系的基礎上嫁接超前的商業模式，聚焦資源，通過費用前置的戰略思維快速培育超前的商業模式，以吸引資本的眼球。而事實上，這種“老樹新花”的戰略，不僅是吸引資本的戰略，也是解決大商持續發展的根本戰略。

以“老樹新花”戰略思維重構大商的超前商業模式，其中“老樹”指的是現有經營體系和商業模式，“新花”指的是超前的商業模式。這種戰略可以幫助大商實現超前商業模式的快速重構。而相比后來者居上，大商又具備絕對的比較競爭優勢。

同時，這種超前商業模式的重構策略，又能夠讓大商規避“顛覆式創新”所面臨的風險和壓力。讓大商比較從容的實現超前商業模式重構的同時，吸引資本進來并依托超前的商業模式，通過孵化和培育，讓大實現持續領先市場。

路徑二：重構治理結構，實施“另起爐灶”的資本戰略

這種路徑是針對內部治理結構，經營體系，財務管理，盈利能力等方面，無法通過梳理，整理，甚至是通過系統的改造完成規范并達到資本審核要求的大商。要通過“另起爐灶”的重構體系，完成符合資本進入的要求。

通常情況下，這種大商可以通過兩種最直接的方式完成，一是通過成立新公司的形式，把老公司資產歸類后進行切割，一部分作為新公司的資產登記注冊，另一部分通過資產報表進行調整歸攏。合理完成資產，治理結構，財務體系，經營管理體系，以及盈利能力的規范。

二是通過殼公司并購的形式直接完成資產重組，通過資產重組進一步完成治理結構，財務體系，經營管理體系和盈利模式的重構。

我們相信，通過上述分析，大商們應該看到了，玩轉資本其實并不難。但是已經超出了大商自身的能力了。

這一點，我們與很多大商聊天的時候也深有感觸。因為很多大商面對資本確實是心有余而力不足。怎么辦呢?我們給出的答案是：請第三方專業機構來服務。畢竟，社會分工越來越細了，專業的人干專業的事，是一種必然選擇。

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