現在的企業在數字轉型方面面臨哪些挑戰？

• 2017年9月13日 ZhangHongYuan來源：家族企業雜志 925 58
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數字技術攪亂市場和破壞企業已超過二十年。

　　現在的企業仍難以執行和實現數字轉型。

　　第一項挑戰是破壞。

　　數字化促成新的破壞模式，與舊模式激烈競爭，對現有企業的營收和獲利成長，帶來嚴重壓力?，F有企業以自己的數字化策略反擊，而我們的研究顯示，他們通常會引發第二波競爭，也就是現有業者本身開始創新，有時行動很積極，以對抗新進業者大幅削減營收和獲利成長帶來的威脅。

　　平均來說，未能回應數字化趨勢的現有企業，已經因為這兩波數字化競爭而失去一半的年度營收成長，以及1/3的盈余成長。

　　第二項挑戰——即使企業確實啟動轉型以因應競爭，結果往往不如人意。

　　我們最近調查了全球主要產業和國家的兩千家企業，估計現有的數字化計劃平均報酬率不到10%，勉強高于資金成本。但除了平均數之外，我們也看到在每個產業中，各家企業在維持成長的能力，以及數字化投資產生效益的能力上，表現相當懸殊。表現最好的10%企業，營收成長比產業平均水準高了八個百分點，數字化投資報酬率是表現最差10%企業的十倍。

　　為了解這些表現杰出的企業有什么不同的做法，我們深入挖掘資料，發現最重要的兩個因素是：重新安排業務組合的程度(例如，出售一些業務、購買新業務，或是針對保留下來的業務線，重新分配投資)，以及在所屬產業價值鏈當中調整自身定位的程度。這兩項最重要的因素，有助于企業獲得更高的數字化投資報酬率，并扭轉低成長的數字化災難。

　　我們以兩種方式來將企業分類。

　　第一，根據他們公司策略的大膽程度來分類，這一點是由上述的變革程度來衡量，這可延伸到兩個衡量指標，第一個衡量的是企業進行徹底變革的投入程度，例如，他們如何以新業務來破壞自家現有營收和利潤池(profit pool)為代價，以進行那些變革;第二個指標衡量的，是他們愿意投資在數字技術的程度。相較于競爭者/同業，破壞現有業務的比率越高、投資得越多，策略就越大膽。

　　根據我們的分類，發現有四個明顯的集合。13%的企業是最積極進攻的一群，我們稱為“龐大又大膽”，屬于這一類的公司都比較積極調整業務組合，而且比同業更大幅投資，新業務取代既有業務營收的比率很高。

　　另外也浮現一個清楚的模式：數字化策略越大膽，企業的數字化轉型越可能成功。在我們的數據庫里，大膽的公司策略，與所有方面的績效表現都有關，這些表現包括：營收成長、獲利成長，以及數字化投資報酬。

　　我們說明了六種企業采取的數字化策略，前三種主要是攻勢，鎖定新需求、新供應或新的商業模式。另三種本質上是守勢，因為目標是改進企業已采取的行動。

　　平臺操作：1/3的企業在某種程度上采用平臺策略，想要借此重新界定他們產業的價值鏈，以便顧客和供應商更直接互動，并因網絡效應而受惠。

　　平臺有力量，可以徹底改變價值鏈中的價值分布方式。一個好例子就是，旅館集團雅高(Accor)對其他獨立旅館開放自家的線上訂房平臺。

　　新的邊際供應：有小部分的企業(占13%)使用數字技術，以邊際成本來運用之前無法取得的供應來源，有時候會結合平臺操作，但不見得一定會這么做。包括瑞典零售商H&M和宜家家居(Ikea)，這兩家公司都為自家顧客提供線上經銷商選擇，讓他們可以購買二手的品牌產品。

　　數字化促成的產品和服務：另外有大約55%的企業使用數字技術，來創造數字功能的新產品或服務，通常是要滿足新需求。比如，通過藍牙技術提供數字化指導的寶潔(P&G)歐樂B牙刷。

　　重新組合和定制化：另外60%的企業，使用數字技術來重新組合自己的產品或服務，以便更進一步服務他們的顧客。一個好例子就是《紐約時報》為新聞內容設立的“付費墻”(paywall)，讀者可以打造個性化的閱讀清單，并組織安排他們閱讀的內容。

　　數字化配銷渠道：約有近60%的企業投資數字化配銷渠道，想要讓顧客更容易取得他們的產品或服務。

　　成本效益：我們檢視的企業中，有近一半采用數字化方式來改進成本效益，通常是通過自動化或成本調整。在這個把卓越營運視為基本標準的時代，這項策略看起來是為了生存，而不是創造相對優勢的來源。

　　我們發現，成功的企業，特別是有大膽策略的企業，更可能采用三種進攻策略當中的一種。成功的數字化轉型，關鍵不是成本效益，而是新的產品或顧客。

　　對致力轉型和調整的企業來說，關鍵是確定他們的策略真的是轉型，而不只是一組削減成本的措施。我們的資料顯示，采取攻勢的公司通常會運用以平臺為主的商業模式進入市場，現有業者之所以失敗，其實是因為他們采取守勢。想成功避開數字化破壞的企業，就應該采取攻勢。

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