傳統產業升級領域或成中國控股型投資試驗田

• 2017年9月16日 ZhangHongYuan來源：騰訊財經棱鏡 1417 94
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當越來越多實業家跨界進入投資領域，與實業關系更加密切的傳統產業升級領域，就是中國控股型投資的試驗田。

　　賣了近20年的冰淇淋和速凍餃子后，朱璽打算換條“跑道”了。這位食品公司“通用磨坊”中國分部的掌事者，在2017年夏天選擇加入股權投資公司“天圖資本”。

　　“巴菲特80多歲了還在做投資，我想找到一份能做到老的工作。”此前，朱璽從零創建這家食品公司的中國分部，把“哈根達斯”和“灣仔碼頭”引入中國，將品牌深深刻入人們腦海的同時，也把產品賣遍了這個國家。

　　從實業家轉型投資家，他解釋說，中國已經到了“用資本推動實業發展”這一階段，“資本不光是一種財務投資，而是要擠進董事會推動公司的變革。”

　　這一表態或許顯示了一種趨勢：在更多前實業界人士的幫助下，中國的股權投資公司將改變以往傾向于做財務投資的慣例，“拉近與實業間的距離”。

　　這一動向的大背景是，“捕手們”越來越難以在類似互聯網這樣的新興行業中，“捕獲”未來身價將超過十億美元的“獨角獸”。當投資難度增加，改造傳統行業中那些成長受阻的企業，或許又變成了一門不錯的生意。

　　激進投資者們的生意

　　通常，中國股權投資公司希望給外界一種印象：他們是創業者的好伙伴，提供“銀彈”的同時，也提供優質的投后服務，但不過多干涉企業運作。然而，當時機成熟，如同他們的海外同行，更多本質上相對激進的中國投資者，愿意展露其真實的一面：“看到企業做得不夠好，花錢太多，利潤不夠，這些投資公司就要迫使企業做出改變”——直接介入這些增長乏力的公司的管理，要求調整公司架構、拆分業務、改善治理。

　　這種做法在二級市場更為常見，因為在公開市場交易股份較一級市場更為便利：投資人在公開市場中買下目標公司的大量股份，并試圖獲得董事會席位;這些投資者的目標在于改變公司的運作，使之更加值錢。最新案例是，包括IBM和朱璽此前供職的通用磨坊，都傳言成為激進投資者的收購目標。

　　更引人矚目的案例，是百勝中國的拆分。大約一年前，旗下擁有肯德基和必勝客的餐飲集團百勝，將其中國業務的少量股份出售給了投資機構“春華資本”，并拆分中國業務單獨上市。這一分拆的背后有著激進投資者邁斯特(Keith Meister)的身影：邁斯特在2015年買入約5%的百勝股票，向其提出拆分中國業務的建議，并獲得百勝董事會席位以推進這一建議。邁斯特認為，把占百勝銷售額一半的中國業務拆分獨立發展，將給股東帶來更多價值。在百勝中國2016年下半年完成拆分并獨立運營后，邁斯特在2017年初退出了百勝董事會。

　　另一種操作方式是，股權投資機構在選擇標的時，就以實現控股為標準：直接派駐自己人到被投企業的核心管理崗位，取代原有企業家，帶領已完成“從零到一”的創業企業，快速進入“從一到一百”的進程。

　　中國消費品投資公司“云月投資”以這樣的控股型投資而著名，一個典型案例是該公司此前投資貴州本地的“牛頭牌”牛肉干：三位農民創業者在1984年以一家牛肉干制作作坊起家，后創立了永紅食品公司。企業越做越大，卻面臨無人接班的困境，永紅食品的創始人在2013年將部分股份轉讓給云月投資，使后者成為永紅大股東，接替創始人團隊運營企業。除永紅外，運用類似的操作手法，云月投資還曾投資了果汁企業“果香園”、核桃飲料公司“智強”等。

　　美國投資公司德太投資(TPG Capital)是控股性投資的實踐者。麥當勞中國特許權交易案例顯示了德太投資對控制權的渴望：之所以從與凱雷和中信爭奪麥當勞中國特許經營權的競爭中退出，德太投資執行合伙人戴德時說，那是因為該公司希望獲得更大的控制權，但事實上沒有。

　　另一家巴西投資公司“3G資本”也被部分消費品投資人，視為股權投資公司開展控股型投資的典范。這家強調永續經營的公司，以強勢介入被投公司管理、力圖提升其效率而著稱。

　　一個標桿性交易是，3G資本在2015年與巴菲特掌事的伯克希爾哈撒韋一道，共同促成了兩家公司掌控的食品企業亨氏，與另一家著名食品公司卡夫的合并，創造了北美第三大的食品公司。整合也伴隨著北美8座工廠被關閉，2600名工人被裁。

　　越來越多實業家轉換跑道

　　此前，選擇在中國大量運用這種玩法的股權投資機構數量不多，“現在兩萬多家私募股權公司，多半是做財務投資”，但目前的時機似乎較之前成熟了些。朱璽選擇加入的天圖資本在2016年財報中說，該公司“將嘗試開展消費品領域的并購和控股型投資”——這是朱璽能夠發揮更大能量的地方，“我做過企業，有實戰經驗，經歷過各種各樣問題”。此前，這家公司主要以少數股權投資為主要業務。

　　天圖資本首席投資官馮衛東對該公司這一戰略變化做出解釋，一是市場競爭激烈，產業升級變得緊迫;二是“創一代”面臨交班，但子女們接班意愿有限;三是公開市場偏好大盤藍籌股，小企業抗風險能力弱;四是并購市場的金融工具逐漸增多，例如銀行有更大意愿提供并購貸款——這些因素都使得并購和控股型投資成為可能，“并購和控股所需要的能力遠遠大于少數股權投資，有一個逐步積累的過程”。

　　朱璽解釋到，在早期投資“找到獨角獸越來越難”的背景下，股權投資公司開始尋找后期的并購機會。然而，由于早期投資與控股型或并購型投資，對于基金管理人能力的要求頗有不同，多數并不具備做控股型投資和管理能力的投資機構須得要做出改變，直接引入在實業界打拼多年的資深人士正是它們的應對措施之一。

　　于是，越來越多在實業界打拼多年的職業經理人“轉換跑道”，進入一級市場相關機構：參與組建股權投資基金，或者創立孵化器或加速器。原因之一或許是“現在有需求了”。朱璽說，“十年前大家可能想自己創業，但從來沒有想過到投資機構”，現在的情況是，投資機構需要實業界的人，“另外，人才有了儲備”。

　　作為跑道轉換大軍中的一員，加速器Plug and Play(簡稱PNP)的中國管理合伙人徐潔平說，他進入投資界的原因之一在于大勢，“選擇方向很重要”。此前，徐潔平多年的職業經歷都在跨國企業，2017年他離開了供職多年的諾基亞，加入了硅谷加速器PNP在中國的分部;這家加速器試圖聯合投資基金和大型企業，“共同發現、培育和投資‘獨角獸’企業”。

　　這位前產業人士稱，中國實體經濟的主流是那些市值在40-60億元之間的中型公司。在實業人士的幫助下，投資機構若能推動高新技術在這些企業中的應用，效率的提升將為其帶來豐厚的利潤。“我看重跟企業的深度交流，結合行業的基礎上再做投資。”徐潔平說，“與過去相比，投資機構對人才的需求不同了。”

　　同樣引人注目的案例是，1989年加入餐飲集團百勝，并擔任中國事業部負責人超過17年的蘇敬軾，在退休后加入了高瓴資本，擔任運營合伙人;此外，前京東商城首席執行官沈皓瑜、前美團網首席運營官干嘉偉也加入了這家股權投資機構。2017年，有眾多實業界人士加盟的高瓴，與投資機構鼎暉及公司管理層一道，以約530億港元對港交所上市公司百麗實施了私有化;百麗此前的巔峰市值一度達到約1400億港元。

　　傳統產業升級或成控股投資試驗田

　　事實上，百麗的確符合控股型投資機構入主的標準：這家有“鞋王”之稱的公司在私有化前已經由盛及衰，鞋類業務表現不佳，拖累了發展中的運動服飾業務。停牌時百麗同店銷售額已超過10個季度負增長，最近一年的凈利潤下跌18%，并處在連續快速的關店潮中，年輕女性不再偏好這個跟不上潮流的品牌。私有化后，投資公司將主導百麗的運營，百麗兩位創始人套現離場，不再持有百麗股份。

　　媒體在一篇報道中引述高瓴掌事者張磊的話說，科技能夠讓舊經濟領域那些本來可能被宣告慢性死亡的企業獲得新生。具體在百麗這個案例中，張磊計劃把三維打印技術應用到制鞋上，并吸引顧客到實體店試穿，然后在互聯網上獲得個性化的定制服務。

　　相較于單純金融背景的基金管理人，朱璽說，有企業經驗的投資人一方面可以從創業者的角度來觀察行業和項目，以確定下注是否明智;另一方面，也能幫助創業者更準確地承擔領導者的角色：“從一個產品經理或研發人員到首席執行官，是一個漫長的過程，可能要經歷很多磨煉。”

　　從現實來看，實業家背景的投資人最常涉足的投資領域或許就是“消費升級”，以及它背后的傳統產業升級改造。一方面是因為他們擅長，更重要的是，面對一個龐大的市場，投資公司沒有理由放棄：隨著手里的鈔票增多，消費者支撐起了這個國家消費升級的熱潮，而為爭奪這一增量市場，資本大量進入傳統企業，“讓他們生產品質更好的產品”。

　　“消費品市場，特別是食品，僅一個乳業市場就有6000億，而且每年雙位數增長”，朱璽舉了一個例子，“其他領域不太可能有這么大的規模，風險也要高很多。”他打趣說，“像通用磨坊和可口可樂，世界上最長歷史的公司多是消費品公司，靠的是持久力，像跑馬拉松。”馮衛東說，“消費品投資慢一點，需要韌性;有的領域看起來門檻不高，但需要綜合的管理、運營以及對產品和品牌的打磨。”

　　當然，消費升級所帶來的控股投資機會也并非局限在消費品，也有投資機構將目光擴展到了醫療和教育服務領域——錢包漸鼓的消費者愿意花更多錢，以享受更好服務。上海一家股權投資公司“上達資本”選擇控股并運營鄰近地區蘇州的一間約有1000張床位的民營醫院。院方說，在附近公立醫院接受政府補貼還無法實現盈虧平衡的情況下，該醫院在2016年繳納稅款接近2000萬元人民幣。

　　“現在很多傳統公司變革還很慢，跟國外一樣，中國的激進投資慢慢會多起來”，朱璽說。

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