創業者林依輪制造爆款一年后 與“飯爺”的日常

• 2017年9月18日 lihuizhen來源：看商界 1372 90
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經營飯爺已經成為林依輪目前最主要的工作。“上一張唱片已經是八年前了。”而林依輪告訴我們，今年上半年他加入中國調味品行業協會擔任常任理事，“得到了專業上的認可”。

　　事實上，他在美食領域的影響力早已被市場和消費品巨頭驗證過。

　　2007年，林依輪代言的聯合利華旗下的“濃湯寶”，曾經創造過全國范圍內脫銷的火爆局面。“我們去廣州做活動，全國缺貨，發布會現場的貨是在當地到處找，從一家超市的貨架上臨時‘扒’過來的。”林依輪說，當時他驚訝于對方創造的成績，但聯合利華卻把這種火爆歸因于林依輪在美食這一領域對于大眾的絕對影響力。“他們說，‘是林先生你比較厲害，不是我們’。”

　　聯合利華當時的活動負責人向林依輪展示了一本商業報告，上面詳述了他對大眾消費品市場的影響力來源、影響力大小和區域的判斷以及詳細的選擇林依輪作為“濃湯寶”代言人的理由。“一本林依輪‘使用手冊’。”

　　那一次，林依輪通過這些嚴謹的數據與分析，第一次意識到了作為明星的自己在美食領域對大眾的絕對影響力，“這不是我的臆斷，是有數據支撐的。”但他同時看到了專業度上的門檻。他去參觀了當時聯合利華的新廠，包括整個生產流程和研發應用。“這是一個企業才能干的事情。”

　　所以在2014年底，投資人找上門來并且表達了信任之時，林依輪擔心的并不是自己的影響力是否足以做這個事情，而是要做成這件事所需要的企業級的專業程度。也是基于這種認識，決定創業之時，“我們就是奔著做企業，往正規化、規模化的目標去的。”

　　2014年，消費品類的創投方興未艾，敏銳的投資人看到的是消費升級在吃喝玩樂上的大趨勢，但傳統行業的壁壘以及不同于TMT創業以技術為主要導向的復雜程度，也讓許多人望而卻步。

　　恰恰林依輪選擇了調味品這一傳統根基深厚的品類。這個領域領先者優勢明顯，并且對規模化要求較高——海天去年的銷售額是120多億，毛利能到30多億;而李錦記擁有超過200個的SKU;老干媽則是絕對的以單品爆款為導向的企業。這個賽道乍看起來毫無機會。

　　但表象之下，更深層次的社會變化及其帶來的新機會可能在被許多人忽略。

　　當制造業的產能增長解決了大眾必需品上的物質匱乏，消費升級的概念首先在消費能力與意愿普遍都更強的一二線城市生根，人們對于生活質量的新要求首先投射在了日常消費品的更新換代上。

　　這種影響首先是產品上的，“過去大家可能習慣于比較廉價但體驗一般的調味品，但我們從一開始就確定做客單價高的精品。”“飯爺”的所有選材用料都相對較為昂貴，與一般的行業競爭者拉開距離。“我們調研顯示用戶畫像集中在25-39歲的女性。”這個年齡段的女性往往擁有家庭消費的決定權，并且對生活方式類的新事物有較強的好奇心與接受度。

　　另一方面，“飯爺”刷新的是大眾對調味品行業的認知。”在信奉內容即廣告的林依輪看來，“飯爺”的在IP運營、與文創等行業的跨界創新，是其他傳統調味品企業未曾涉及也缺少基因的事情。這些跨界活動對飯爺的引流是顯著的，“去年雙十一凌晨一點多我們就沖到了類目第一。”而排名第二的競爭對手李錦記擁有的SKU是“飯爺”的20倍之多。

　　再者，林依輪所提倡的“中餐標準化”，應和了當下的時代情緒。外賣業的迅速發展與半成品熟食在便利店模式中的重要地位，印證了一二線城市快節奏生活節奏之下，人們對于這種飲食模式的需求。而調味品則是完成半標準化“快手菜”的關鍵步驟。

　　“雖然中餐的魅力可能就在于非標準化，但是快節奏生活之下日常飲食的標準化一定是趨勢。”林依輪說，調味品是美食行業中最容易標準化和規模化的品類，這也解釋了為什么“飯爺”會砍掉曾經嘗試過的外賣服務，把關注點重新集中在調味品之上。

　　被場景實驗室創始人吳聲定義為“新物種”之后，“飯爺”的價值的確體現在“連接者”上，用內容運營的方式把全新的品牌與運營理念注入到一個成熟的品類上，并且利用已有的制造業基礎，推動整個行業的革新。“我在做一件事實上沒有人做過的事情。”林依輪說。

　　從這個角度上看，這條賽道是全新的。在消費品全面內容化的年代，在文娛和美食領域都擁有影響力的創業者林依輪，的確以一個合適的身份，選擇了一條合適的路。

　　爆款之后，去林依輪化

　　“你看，從一開始，我也沒把林依輪的頭像印到瓶子上去。”

　　產品推出一年多以來，林依輪雖然頻繁地走到前臺講創業背后的故事，但強化的都是“飯爺”的品牌，核心訴求在增加“飯爺”的認知度和美譽度。

　　他們甚至也并未尋求所謂的“明星溢價”。林依輪告訴我們，每瓶30多元的設定是從原材料、供應鏈和營銷成本反推而來，其實對于走高端路線且還在初創期、規模效應不足的“飯爺”來說，“毛利率并不高。”

　　在毛利率普遍較高的快消行業，“飯爺”要追上行業頭部，面臨的都是具體的企業經營問題。“大家都在說消費升級，其實這個升級不僅僅是產品上的，你要從供應鏈，從后端到前端整個地打通。”這是一件費力的事情，但要將企業做成熟就無法回避。

　　所以在前期選擇了代工廠加工之后，“飯爺”也在四川拿了400畝地投資建自己的工廠，“作為一個調味品企業，肯定要有一些產品配方，或者是一些生產上的東西，還是要抓在自己的手上感覺更踏實一些，更符合我們的發展。”

　　在林依輪看來，快消的核心和未來還是在正規化、規模化經營，消費升級中經常被提及的“匠心”最多在非標的藝術品和工藝品上去實踐，“我們這種商品，你一年賣幾千萬瓶，全國人民給你匠心罐裝都完不成。”

　　這種涉及到建廠、供應鏈等專業領域的工作，“飯爺”已經有專門的團隊負責。在度過了需要林依輪為“飯爺”品牌做曝光和支撐的初創期后，他打算逐漸從臺前走到幕后，在清華大學五道口金融學院學習EMBA的課程，希望能成為真正的企業家。

　　在調味品這個擁有4000億以上市場規模的行業，消費升級帶來的話題效應與顯象商業價值不過是冰山露出的一角，面對更值得挖掘的“水面下的部分”，“飯爺”殺入的方式不僅僅是講好一個新品牌的內容故事——這是文娛出身的林依輪所擅長的部分，更重要的是，要使規模和體量足以支撐“飯爺”成為大眾意義上的消費品牌。

　　上線一年多，“飯爺”目前已有30多款SKU并且正在加快開發與迭代。另外在渠道方面，“除了線上商城，我們今年還鋪了3000家精品商超和大型超市。”

　　創始人林依輪正在努力成為“大腦”，將工作內化為戰略把控。而那些更外露的、與傳播和營銷更相關的部分，正在慢慢地“去林依輪化”，讓“飯爺”品牌站在前端。“今年六月我們做了一個小龍蝦家宴，里邊就有20多個KOL，林依輪色彩正在慢慢脫離。”

　　從2014年創業到現在，利用自身的人脈與專業領域的影響力，林依輪已經帶領“飯爺”完成了三輪融資，但這一切都建立在“飯爺”這一新品牌而非林依輪成熟的IP效應之上。

　　在這位跨界而來的創業者看來，消費品公司，尤其是調味品行業的歷史包袱、傳統約束以及大眾認知讓它們幾乎無法從內部孵化出具有革命意義的新品牌。像雀巢“壯士斷腕”以Nespresso品牌線進軍高端咖啡市場并且成功的例子幾乎成為孤例，但“人們最終記住的是新的Nespresso而不是雀巢本身。”而這也正是“飯爺”的機會。

　　在傳統消費品行業的罅隙因為消費水平和社會整體變遷而出現，提供新內容與新產品的創業者獲得機會時，“我們要成為行業‘曙光’一樣的存在。”

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