海底撈的家文化VS喜茶的契約文化 企業文化哪家強

• 2017年10月12日 lihuizhen來源：掌柜攻略 1090 70
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在對待“人”這件事上，它們一個推崇““互助”、“創新”、“堅持”、“自我”的家文化，一個向往的是“獨立”、“平等”、“自由”、“人權”、“誠信”，主張契約文化，一個在全國開了接近 200 家門店、年營收 100 億，拉動當地人民發家致富，一個則是靠一杯奶蓋

有人說，單品牌聚焦;有人說，多品牌風險小。有人說，要開就是小店，有人說，還是大店好。

企業經營中，總是有這種看似矛盾，卻又各成一派的概念存在，比如在戰略方面，有計劃的戰略總是對立于隨機應變戰略;在組織方面，精練單兵組織總是對立于集體作戰組織;在領導行為方面，管理式領導總是對立于誘導式領導;在競爭能力方面，最強能力總是對立于最靈活能力......

這些矛盾往往存在于不同層面，并且延伸到各行各業，正如我們今天發現的，出現在這兩餐飲企業身上的矛盾一樣。在對待“人”這件事上，它們一個推崇““互助”、“創新”、“堅持”、“自我”的家文化，一個向往的是“獨立”、“平等”、“自由”、“人權”、“誠信”，主張契約文化，一個在全國開了接近 200 家門店、年營收 100 億，拉動當地人民發家致富，一個則是靠一杯奶蓋茶融了 1 億元巨資，希望跟員工們保持著略微“克制”的距離剛剛好。

把家文化帶向全世界

它們一個代表的是中國少壯派餐飲企業，穩扎穩打;一個代表的是 90 后年輕派，出其不意。

它們一個名字叫海底撈，一個叫喜茶。

關于“人”這件事，我們為你梳理了 7 條兩家企業的不同觀點，供你參考：

海底撈：“家文化能讓員工創造更大價值”

張勇說：家最能觸動中國人的神經。中國人真有信仰的不多，家是絕大多數中國人的精神歸宿。中國人一生的追求和榮辱都同家連在一起。家還有一個特點,就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，但每個家 庭成員都愿意對家作出最大的貢獻。

家，它直接指向的是精神層面

因此，什么東西同家連在一起,中國人就玩命了。只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。

喜茶：“我不會要求員工做我做不到的事”

員工到你公司本來就是來你這兒打工的，他要是能做完不早就去做老板了?我們公司最大特點就是承擔責任，不會把球踢給別人。還有就是，我自己做不到的，也不會讓別人來做。

海底撈：“留住員工最好的辦法就是，讓員工把店里當家”

只有讓員工把店里當家，才能真正用心，人給家干活兒，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思。

所以海底撈會充分“授權”：張勇在公司的簽字權是 100 萬以上; 100 萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責。大宗采購部長、工程部長和小區經理有 30 萬元的簽字權;店長有 3 萬元的簽字權，這種放心大膽的授權在民營企業非常少見。

所以海底撈給的“待遇”不錯：海底撈的員工住的都是城里人住的正規住宅，空調暖氣都有，每人的居住面積不小于 6 平方米，宿舍必須步行 20 分鐘之內可到工作地點，有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單;宿舍里可以免費上網，電視電話，甚至他們還鼓勵夫妻在同一家公司工作，并且提供由公司補貼的夫妻房。

所以海底撈不考核翻臺率：他們不考核利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率這些餐飲行業最常考核的指標，他們考核的，是客戶滿意度、員工積極性、干部培養。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

當做自己家的事干，毛巾才會保持溫熱

所以海底撈這樣給每個人“價值感”：服務員包丹發現吃火鍋時手機容易弄臟,就想出用一個專門的小塑料袋把手機套上;馮伯英發明了豆花架;蔣恩伯發明了方便上菜的萬能架;李力安發明了給小孩使用的隔熱碗;陳剛發明了切割豆花的工具，可以一次將豆花分成 35 塊;擦鞋員張春風在擦鞋處準備 502 膠，以便修女顧客的涼鞋;吳用剛提出在洗漱處準備一次性牙刷......我們在店里看到的扎頭繩、眼鏡布都是這么來的。

員工的靈感被激發

喜茶：“人才流失太正常了”

公司就是一個鐵打的營盤流水的兵，人才的流失無所謂，我們只需要成為它人生中的某個階段，只要在這個階段他做的好就行了，如果做了 20 年最后成了老油條，我寧愿他趕緊走。

很多公司就像是黑社會行為，尤其很多日本企業，把整個公司搞成一個幫派這樣，老板就成了工作中的上帝，大家要認大哥這樣。不是，大家是契約關系。人要有契約精神，你拿了這份工資，你就要在這個平臺好好做事，如果你不愿意你可以跟我講，我就給你解除契約，只有黑社會才會沒有退出機制，進來不讓你走，這是不正常的。

海底撈：招人，能吃苦上進就行!

新員工最好是出身農村，學歷不高(文盲也行)，但要肯吃苦，求上進，迫切想要改變現狀。鼓勵老鄉、親朋好友等相互轉介紹。 這是海底撈的員工選拔機制。

喜茶：招人，要能為企業注入新鮮血液

事實上在國外，像硅谷公司是沒有哪個員工會長期在一家公司做很多年的，但他們都為公司做出了很大貢獻。這種怎么來算呢?如果像這樣的人干脆不考慮的話，不是錯過了很多可能性嗎?能力與忠誠度總是矛盾關系。有些人能力一般但忠誠度很高，有些人能力很強，但忠誠度一般，他有自己的想法，這很正常。如果一個人在一家企業里從 20 呆到 70 歲一定就變成了拿資歷說話，總有些明明做的不好但又很忠心的人。

喜茶招的都是年輕人

海底撈：從我們這兒走的人，給嫁妝!

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給 8 萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：能在海底撈干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理(大概管 5 家分店左右)走，給 20 萬;大區經理走，送一家火鍋店，大概 800 萬。

喜茶：言行不一后果很嚴重

如果非要去強求什么家文化的話，就會導致你失去主動性，你在考慮的時候就會受制于你推行的文化，你不能言行不一。你嘴上說公司就是他們的家，那哪天你把他們炒了，他就會覺得公司不是他們家，反而很失望。

海底撈：打架的人不止楊小麗一個人

《海底撈你學不會》書中一個章節的名字叫做：敢拼命的楊小麗。為了海底撈，她跟外人打過不少架，并且在海底撈，敢打架的人也不止她一個。

什么樣的企業，能讓人拼命?

當尊敬、信任這種無形的權利，和吃飯免單這種基礎的有形權下發到每個人手里時，每個員工心里便在雇傭關系之上多了層東西，再加上從小地方來到大都市的心理變化，這種多出來的東西就成了感激。這就是他們可以為海底撈做出一些反常性行為的根源。

喜茶：保持理性

過度維護公司的品牌是很不健康的，甚至還有人會跑到網上會跟別人吵架，至于嗎?大家應該有的是理性的態度，理性之后就不會反，最關鍵的是狂熱是會有反作用的，一旦他哪天不滿意你了，他會更強烈的攻擊你。所以還是保持正常一些，不要朝這些方面去努力。

海底撈：讓員工愿意干、用心干，你就贏了!

張勇說：“火鍋是低技術含量的行業，怎么端菜、點火、 怎么開門、打招呼，不需要專門技能，一般人稍加培訓都能干。只要愿意干，沒有干不好的，關鍵是愿不愿意。大多數服務員是迫于無奈才選擇這個待遇低、地位低、勞動強度大的職業，所以干得不好。因此，要想讓員工干好這份低技能的工作，關鍵點不應該放在如何培訓員工怎么做這份工作上，而是要放在如何讓員工愿意干這份工作的環境上。只要員工愿意干、用心干,你就贏了!”

點燃這口鍋和用心服務顧客是兩回事

喜茶：企業應該回到產品和商業模式，而不是人

餐飲行業現在流行的很多東西就是反科學，違反了商業的基本定義。不管是餐飲還是任何行業就是在這個規律之下運作的，所以應該要按照科學的方法去分析。所以商業的科學來說的話，還是要回歸到產品和商業模式，公司的運營以及文化的打造，這不是靠團隊的團結一致，又不是打仗。

以產品為制約點

海底撈：依賴人的生意才是好生意

開連鎖餐廳最講究的是制度與流程，比如肯德基的薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當勞漢堡包的肉餅有多少克重。但制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執行者最值錢的部位——大腦。 讓員工嚴格遵守制度和流程，其實等于雇用一個人的雙手，而沒有雇用他的大腦。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的“機器”，任何人都不可能像機器不走樣地重復同一個動作。

員工們總能創造驚喜

人最值錢的是大腦，大腦能創造、能解決流程和制度不能解決的問題 。而海底撈的差異化,恰恰只能通過每一個員工的大腦創造性地實現。

喜茶：我們就是要做不依賴人的生意

其實門店是很機械的，我們做這個(茶飲)也是因為它并不是那么依賴人，我們把流程裁的很細，它隨時都可以換人，所以我希望大家不要把太多的精力放在人身上。

對于員工這個我不喜歡到處挖人，并且我也希望他可以在來之前不要抱有太大的意氣，這樣他就在過程中反而會覺得不錯，所有靠熱情和激情支撐的東西，都是跑不遠的，這要靠日常的建設和一點一點的耐心去慢慢做的。

每個人，只負責一杯茶的一小環

總結：

導致兩種截然不同的文化出現的原因，我認為有三點，第一是企業形態。

海底撈做的是火鍋，是中餐，消費者評價一頓火鍋“好不好吃”往往并不單單取決于好吃一個維度，它還包括了菜品跟消費者的接觸面，這里面涉及最多的，就是服務。而喜茶做的是20多塊錢一杯的茶飲，消費者對它評價“好不好喝”的標準往往是口味和調性，它更接近于零售。所以買喜茶的人都習慣外帶，即便坐在店里，如果你仔細去觀察，也會發現他們并不是好好喝茶，而是拍照。

第二是團隊構成。海底撈的員工基本以文化水平不高的熟人為主，并且幾乎全部來自農村，但喜茶的員工大部分都是 90 后，他們即便學歷也不高，但大都經歷著大城市長期以往的熏陶，互相之間也不認識。前者更需要的是歸屬感，后者更需要的是靈活的成長空間。

第三是創始人。

親情化管理和流程化制度顯然都有它的優勢，但也存在弊端，前者由于過分依賴人，容易限制企業的發展速度，而后者更多把人作為模塊化的執行工具，則是容易造成體驗感的缺失。所以我們看到，海底撈在 2007 年時，把過去師傅帶徒弟的制度改為了“升遷考”晉升制。 所以我們會看到，喜茶今年在改變形象的節奏上越來越快。

延伸閱讀

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