世界500強企業思科輸出領先的技術解決方案 柔性策略競爭占領市場

• 2017年10月26日 lihuizhen來源：億歐網 1441 95
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  2017-2022年中國休閑食品連鎖零售業市場調研和投資分析報告

  第一部分 行業發展環境 第一章 休閑食品行業發展概述 第一節 休閑食品概述 一、休閑食品定義 二、休閑食品分類 三、休閑食品發展狀況 第二節 中國休閑食品連鎖零售業市場生...

思科公司成立于1984年，正是在錢伯斯的帶領下，思科在舊金山金門大橋腳下的硅谷灣區走向世界，成為全球領先的網絡解決方案供應商。

在2017年的世界500強排行榜中，可以看到思科排行187名。相當不錯的成績。

作為一家已經成立33年的公司，思科同樣面臨互聯網時代快速變化、新商業顛覆舊商業模式帶來的巨大挑戰。但幸運的是思科沒有倒下，“思科的競爭對手很多，不管是惠普亦或是Avaya，以及新的挑戰者——華為或者Juniper，兩年前大家都認為惠普會打敗我們，但是這種情況沒有發生。”在2013年的波士頓合作伙伴大會上，思科公司首席執行官錢伯斯(John Chambers)如是說道。

思科公司成立于1984年，正是在錢伯斯的帶領下，思科在舊金山金門大橋腳下的硅谷灣區走向世界，成為全球領先的網絡解決方案供應商。然而鮮為人知的是，思科創始人并不是錢伯斯，而是斯坦福大學的一對教師夫婦：萊昂納德·波薩克和桑蒂·勒納，夫婦二人設計了叫作“多協議路由器”的聯網設備，用于斯坦福校園網絡。而后在風靡全世界的互聯網浪潮中，思科將各地的設備和不統一的網絡協議標準連接起來，使得自身獲得了飛速發展，成為通信網絡時代的代表性公司。

如果回顧思科的發展階段，我們可以將思科的發展粗略歸為三個階段。第一階段是成長為世界企業：從1984到1990年，思科經過短短6年時間就上市，而后又經過5年時間，在1995年思科已經成為世界最大的網絡設備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員3萬多人。并在同年3月，思科總市值達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，這無疑是思科發展的巔峰時期。

第二階段是思科國際化的過程：在2000年之后，在歐洲思科與愛立信、朗訊、諾基亞等巨頭競爭加劇;在亞洲和非洲市場，思科面臨華為的不斷蠶食;在美洲發展的新興業務，也使得思科與惠普、Avaya等企業成為競爭對手。同時20世紀第一個十年也是變革最大的時代，從基層網絡走向互聯網應用，一批與思科同時代的愛立信、諾基亞等企業走下神壇，商業世界的主導權正向Facebook、Google、蘋果等公司轉移。在2006財年全球總結會上，錢伯斯發布了著名的“思科明天”演講，正是思科對當時困境思考的寫照。

然后是2008年開始的第三階段 ，金融危機導致很多高科技公司股價下跌，同時網絡對電信業務的蠶食，迫使思科主動思考自己如何面向未來轉型。思科提出抓住互聯網第二波浪潮及推進Web 2.0技術的演進，也即推動“數字融入”計劃。此時思科逐漸告別路由器、交換機等硬件業務占主營的局面，開啟了漫長的互聯網、物聯網轉型。包括在文章開頭提到的波士頓合作伙伴大會上，錢伯斯提到云到“萬物互聯”一系列話題，發布了思科未來的軟件定義網絡戰略。

思科發展到今天，已經難言輝煌，立下汗馬功勞的錢伯斯也即將在2017年末退休，但思科仍舊是一家不可忽視的公司。思科2017財年總銷售額達到了480億美元。按地域劃分，思科第四財季來自于美洲地區的營收為72.02億美元;來自于EMEA(歐洲、中東和非洲)地區的營收為29.27億美元;來自于APJC(亞太、日本和大中華區)地區的營收為20.04億美元，并且同比增長6%。在思科2017財年第四季度中，除去美洲營收，海外營收占據總營收的41%。國際收入正成為思科的重要收入來源。

站在今天回顧過去，思科能成為一家市值1700億美元，總員工數7萬多的全球性企業，絕對不僅是碰巧發明了一項網絡技術這么簡單。思科出色的國際化擴張能力，同樣值得學習。以下是億歐總結思科作為一家全球性企業，保持不敗之地的方法論：

輸出領先的技術解決方案

從路由器、交換機到網絡管理、網絡存儲設備，從寬帶產品到光導纖維平臺，從有線網絡到無線網絡，再到最近的全數字化網絡架構(DNA)，思科及其產品定義了網絡的每一次技術變革。

一個反面案例是，從模擬信號轉為依靠互聯網協議的時代，美國朗訊科技公司、北電網絡有限公司(Nortel)和阿爾卡特公司等企業錯過了這一轉型期，被遠遠甩在行業末端。

思科一直關注著產業變革，比如在2008年之前，網路應用產值逐漸超過網絡設備收入，思科適時推出“統一通信”戰略，“統一通信”目標是要語音、視頻、無線、數據四網合一。后來衍生出了思科的呼叫中心和WebEx(在線會議/視頻會議)等重要業務線。

思科引領的另一項重要變革是促使IPv 6流行，大容量帶寬網絡改變了商業環境。思科目前也在積極布局5G和物聯網，包括在2016年聯合英特爾、愛立信開發業內首個5G路由器，在2017年與Verizon合作發布了5G移動組件，正在為5G時代到來做好準備。

“如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那么思科則是通過技術間接壟斷了互聯網設備的市場。”吳軍在《浪潮之巔》一書中，對思科如此評價。

企業+VC模式占領市場

從通信設備、網絡設備、以及當下的ICT(Information Communications Technology，簡稱ICT)、物聯網時代，快速變革的時代也導致技術飛速迭代。盡管思科強調自己是一家高科技公司，但是思科從不諱言企業本身不能跟隨所有技術發明。思科公司總裁錢伯斯認為，獲得發明的最佳途徑是花錢去買，然后通過思科公司現有的分銷渠道，迅速將創新產品鋪向市場。思科公司就是通過這種方法，在1996年成為網絡交換機市場的佼佼者。

而在后來的擴張過程中，思科將這一方法發展到了極致。在市場從路由技術轉向交換技術時，錢伯斯通過福特汽車公司的高管得知，他們正在開發一種新型聯網技術，名叫“高速以太網”。而后波音高管告訴錢伯斯，“高速以太網”是大勢所趨，并介紹Crescendo Communications是這個領域的佼佼者。思科最終收購了Crescendo公司，實現了技術轉型。同樣在市場由有線網絡轉向無線網絡時，在用戶口中得知需要購買無線網絡設備制造商Meraki，思科也迅速并購了這家企業。

思科的并購數量非常之多，在2015年5月，錢伯斯在面對《哈佛商業周刊》提到，“迄今為止，我們的收購已高達174宗之多”。

本土化競爭

由于思科的國際業務占據相當一部分比例，所以思科相當重視在各個業務區的本地化運營。其中思科大中華區的業務拓展算是典范。時至今日，思科APJC(亞太、日本和大中華區)業務還是唯一保持正增長的區域。

思科中國區一直保持良好的發展趨勢，得益于杜家濱、林正剛兩位華人出色領導。尤其是從2005年上任的林正剛，從上任伊始就認準了本土化將是思科的一大戰役。林正剛曾在談及跨國公司的國際化經驗時指出，全球化第一件事就是要真正的本地化。

思科早在1994年進入中國，目前在中國有4千名員工，并擁有20多個分支業務，2005年在上海成立研發中心。如果沒有這些深入布局，思科在國內面對華為與中興這些強調“狼性”的企業，將毫無勝算。思科在國內也取得了一些成就，在“棱鏡門”事件爆發前，包括聯通、電信等運營商的骨干通訊網絡采用的都是思科設備。

思科國內業績增長，也讓思科重倉投入大中華區。在2007年錢伯斯承諾在華投資160億美元，而后與阿里巴巴戰略合作，與海爾戰略聯盟，并與浪潮成立1億美元的合資公司。

近年來思科為阿里巴巴 25G 數據中心架構部署了 Nexus 9000 系列交換機，幫助阿里實現新一代數據中心布局;思科Jasper與聯通正推出針對國內產業的物聯網平臺。一系列本土化舉措，保證了思科大中華區業務穩步增長，也是思科能夠國際化成功的關鍵。

柔性策略競爭

坊間有總結道，英特爾向左(比較激進，做事強硬)，思科向右(也激進，不過善于妥協)，IBM居中(比較老謀深算)。思科比較善于用柔性策略競爭，明證是錢伯斯曾說過，“我們不會對競爭對手有激烈的言辭，因為我們在市場中都是很艱難的。”

但在商言商，思科如果在與華為、愛立信等企業的競爭中松懈，思科可能在體量上已經被超越。在思科與華為多年的國際化競爭中，華為不斷遭到美國政府的專利訴訟，國內有媒體甚至提到思科在背后的政治獻金作用。思科在進入亞太和非洲市場中，也不斷遭到華為更低的價格，更及時的服務競爭。在歐美市場，思科與愛立信、諾基亞等企業的競爭也可以用水火不容來形容，甚至老一代競爭對手，如阿爾卡特-朗訊等企業已經被并購。

錢伯斯處理競爭問題時的一貫方式并不是殺死競爭對手，而是柔性策略化解。在2007年錢伯斯主動訪華，拜訪他的老對手華為總裁任正非。華為總部大廈中，400多人為其起立鼓掌，向這位競爭對手致意。后來華為撤出美國市場，思科不再向華為提起專利訴訟大戰。

在歐洲市場，思科也面臨收購阿爾卡特-朗訊的諾基亞，以及華為的競爭。思科并沒有與對手展開激烈的價格戰，而是與愛立信達成戰略合作，共同狙擊對手在歐洲市場的的布局。

當前思科正迎來的機遇是5G、IoT流行及商用，很多分析人士認為思科市值將迎來新的增長機遇。這家坐落于舊金山的企業，將在后錢伯斯時代繼續輝煌嗎?

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