登康零售總額預期超過10 億元 羅能才給母嬰行業帶來了什么啟示？

• 2017年10月31日 lihuizhen來源：孕嬰童微報 874 54
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  2017-2022年中國氫燃料電池汽車行業競爭格局分析及發展前景預測報告

  第一章 全球及中國電池發展格局 第一節 主要動力及儲能電池類型及應用現狀 一、鋰電池 二、鉛酸電池 三、金屬燃料電池 四、甲醇燃料電池 五、氫燃料電池 第二節 主流及潛力電池技術現...

登康的員工總人數已近1000 人，其中近80% 為一線員工。2018年，登康在上述幾座城市的零售總額預期會超過10 億元。

▲ 云南登康投資有限公司董事長 羅能才先生

2016 年10 月的 CBME AWARDS 中國孕嬰童產業獎頒獎典禮上，被業內尊稱為“羅大哥”的羅能才獲得了終身成就獎，捧起了獎杯的那一刻，他濕了眼眶。在獲獎感言中，他并無多言，只用寥寥數語表達了感謝。

在后來的采訪中，羅能才告訴《中國孕嬰童》，他沒有想到自己會得獎，感覺自己什么都沒有做，然而卻獲得了如此殊榮。終身成就獎是對羅能才以往工作的認可，對他而言，這是榮幸，也是鞭策。“母嬰這條路上，我就像一個苦行僧，不停地往前走，很孤獨，好在現在越來越多的同行開始贊同我的理念，我播下的那點小火種，開始照亮別人，這令我十分欣慰，可能這也是我對于這個行業僅有的貢獻。”

羅能才的從業經歷非常簡單，也早已被很多業內人士所熟知：1985 年，他從學校畢業，后進入工廠工作。由于當時其所在的工廠經營困難，羅能才進入一家私營百貨公司，從會計做到銷售管理，這份工作讓他逐漸接觸到嬰兒用品，也感受到了母嬰行業的巨大發展潛力。1995 年，羅能才開始創業，當時得到了愛得利、小小尿不濕等品牌的支持。2003 年，他在CBME 創始人沈宇清的“感召”之下，開了第一家母嬰門店，八十個平方，羅能才的母嬰連鎖事業由此起步。

目前，登康的經營區域主要在西南地區，羅能才介紹說，公司在重慶有20 多家門店，昆明有15 家門店，剛剛開拓的成都市場有3 家門店。“我們的開店速度很慢，但每一家都是以點帶面，開一家新店就像釘一顆釘子，走得非常扎實。”但在2017 年，登康的開店速度會稍微加快，預計會開6-7 家新店。

在已入駐的以上三座城市，登康的員工總人數已近1000 人，其中近80% 為一線員工。2018年，登康在上述幾座城市的零售總額預期會超過10 億元。

羅能才透露說， 當前，公司在昆明的市場份額在30% 多，在兩年之內達到50% 是公司的目標。在他看來，這個目標還是非常有希望的，因為登康在昆明經營了近30 年，得到了很多顧客的認可，擁有很好的口碑。“在昆明，很多家庭的三代人都認可我們的品牌，顧客與我們建立了很深的信任，當然這種信任需要一定的時間積累。我的夢想就是把登康打造成一個百年品牌。”

沿襲師徒制，力求打造學習型團隊

始終堅持中高端的產品和服務是登康最鮮明的特點，羅能才表示，對于高品質產品的堅持，他只是一個先行者。“從小的教育告訴我不能昧著良心賺錢，當然，我們也沒有大到用愛心這樣的字眼形容自己，我只求心安理得地賺取應得的利潤。看著別人的孩子健康成長，是我們的榮耀。”

目前，登康門店銷售的90% 以上的產品屬于中高端，在平衡銷售與利潤之間，羅能才有清晰的邏輯：即使是一線品牌，在剛進門店時，因為銷售額不高，毛利額也不高，但這些品牌能滿足顧客的需要，不斷帶給顧客科學健康安全的育兒體驗，并可以吸引越來越多的顧客到店。對門店而言，當有客流，連帶銷售就會更多，利潤也就上去了。“門店的毛利額可以用一個簡單的公式表達：毛利額=來客數× 成交率× 客單價× 毛利率× 門店數。對我們而言，我們選擇產品還是會先以品質為基礎和保障，才會考慮其他因素。”

為了提升門店的專業性，登康早在15 年前就開始推行“育嬰師”，目前其門店店員不僅是中高級育嬰師，還是營養師等專業人員。除此之外，為了提升店員的專業技能，登康繼續沿用了傳統的師徒制，羅能才相信這種模式能更加高效和實用。他坦言，公司對于師傅最大的考核標準就是其服務質量和顧客的反饋，而每一位新師傅的誕生，羅能才都會穿著西裝、打好領帶，正式遞交聘任書。目前，登康擁有40 多位師傅，他們在公司會受到很大的尊重，即使是店長也要向他們拜師。“對師傅而言，每帶一個徒弟，公司每個月都會獎勵一筆獎金，但師傅的價值遠遠不止這幾百塊錢，這個身份本身就是一個榮譽。”登康公司對員工的付出和貢獻始終保持一份尊重。

與其他零售店管理者不同，羅能才經常會問員工一個問題：是誰發工資給你們?員工的答案往往都是老板。可羅能才告訴他們，老板不是給你們發錢的人，真正給你們發工資的是顧客。“我想讓員工形成把顧客放在第一位的價值觀。比如我們進了一家門店，店員都是一副苦瓜臉，會讓顧客感覺很壓抑。如果店員是有溫度地站在那里，顧客會受到感染。”

打造一支學習型的團隊是羅能才的目標，他認為員工只有學習才能有所成長。為了培養更多優秀人才，2016 年，羅能才在登康集團內部倡導創辦了“登康商學院”，聘請了20 多位國內母嬰行業的精英專家做導師，給登康的管理團隊和員工做培訓和指導，已經取得非常好的效果。羅能才送員工去攻讀MBA 碩士學位，親自帶著員工去現場聽沈宇清主講的公開課，組織團隊去日本學習先進零售管理。“這樣他們的眼界會更加開闊，不會在自己的小圈子里自以為是”。當然，作為公司的掌門人，羅能才也在給更多的年輕人機會，讓他們放手去做，“讓年輕人去沖鋒陷陣，我這個老年人在后面當參謀，把握好整個公司的整體方向，這對公司的發展是有利的”。

現代社會新詞太多，踏實做事永遠是實體零售的出路

受電商等因素沖擊，當前實體零售陷入了虧損，甚至關店的泥淖，羅能才認為，所有事物都有陰陽兩極，即事物的優劣勢。服務就是實體零售的優勢。“這個現代社會新詞太多，讓人很焦慮。有些莫名其妙的概念，換一個馬甲又出現了，把人忽悠得一愣一愣的。我相信實體零售只要踏踏實實地研究好產品，做好服務，我們就會有出路。何況，很多實體零售也在使用互聯網工具，所以在與電商的競爭中，未來實體店還是有優勢的。”

除了外部與電商的競爭之外，近幾年，行業內大型母嬰連鎖與區域連鎖之間的競爭也愈演愈烈。在羅能才看來，大連鎖有它的優勢，但是劣勢也非常明顯，比如由于快速擴張帶來的員工質量及團隊管理問題。而對于當前的區域零售來說，低成本競爭已經行不通，做好服務才是立足的根本。

根據羅能才的預測，未來母嬰渠道會繼續向專業化發展，同時，以商品利潤為主的經營模式在今后也有可能會改變，“攝影、撫觸等服務項目或許是母嬰店未來的另一大利潤來源”。

回顧從業的這二十多年，羅能才表示，自己很喜歡這個行業，雖然很辛苦，但看到那么多孩子使用登康銷售的產品，覺得很自豪。同時，他也表示自己在母嬰行業賺了錢，但也為孩子們的健康成長盡了一份力，心里很坦然。

對羅能才而言，二十多年的堅持也意味著會被自己堅持的東西所束縛：“這些年來，最大的痛苦就是在堅持時面臨的一些誘惑。有人賣假貨，賣粗制濫造的產品，賺得比我們還多。”好在心中的責任感讓羅能才堅持了下來。他說直到五十多歲時，終于明白，不要去羨慕別人，開好自己的店，做好自己的事，服務好自己的顧客就好。他也希望當前的母嬰業者，能腳踏實地、多學習，多思考，堅持自己的選擇。

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