惠而浦入圍“白電第一陣營” 中系家電廝殺正酣

• 2018年2月5日 WuYaNan來源：中國經營報 879 54
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  2018-2023年煤氣節能器行業風險投資態勢及投融資策略指引報告

  風險投資是在創業企業發展初期投入風險資本，待其發育相對成熟后，通過市場退出機制將所投入的資本由股權形態轉化為資金形態，以收回投資，取得高額風險收益。全球風險資本市場已進入新一輪快速...

惠而浦將圍繞惠而浦中國公司全力打造惠而浦全球制造中心、全球研發中心、全球采購中心、全球工業設計中心和全球檢驗中心。

征戰中國市場24載，美國家電巨頭惠而浦沖刺中國“白電第一陣營”的夢想似乎并沒有照進現實。

因成本上行和高端產品結構提升未及預期，惠而浦近日披露的2017年業績預告稱：“公司業績預計虧損0.8億元到1.1億元。”此前的2016年，公司實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.83億元。這也是惠而浦近年少有的虧損局面。

原本尚未解決的多品牌管理難題疊加新任掌門人吳勝波的到來，也讓惠而浦始終難以攻克的本土化難題再度成為關注的焦點。

“吳總在企業運營策略和管理方面擁有數十年的豐富經驗。”惠而浦內部人士在接受《中國經營報》記者采訪時表示并不擔憂掌門人更迭的管理風險。惠而浦將圍繞惠而浦中國公司全力打造全球制造中心、全球研發中心、全球采購中心、全球工業設計中心和全球檢驗中心，以進一步夯實本土化戰略。這能讓惠而浦距離千億元營收門檻的“白電第一陣營”更近一步嗎?

業績重創

實際上，這并非惠而浦首次遭遇中國市場業績挫敗。其先后提出2015年、2016年分別實現凈利潤4.13億元和4.12億元的目標，但均以業績不達預期而慘淡收場。

記者也注意到，來源于原材料價格上漲所傳導的業績壓力在2016年已有體現。而惠而浦2014年整合合肥三洋家電業務之際，業內一度認為，業務體量的增加對于提升公司原材料集中采購議價能力、降低成本壓力將大有裨益。但時至今日，效果并未顯現。

“這個問題的確是存在的。”上述惠而浦內部人士在接受記者采訪時坦言：“在零部件采購方面，因為公司遵循就近本土化采購，集團與公司難以發揮協同效應;在大宗原材料采購方面，集團曾利用期貨對沖、集中采購等手段降低成本。但因受制于公司經營策略等制約，公司尚未全方面加入集團全球原材料采購大體系之中，所以協同效應有限。”

面對勢不可當的家電高端化智能化大潮，自2015年以來，對內推進產品線整合，對外輸出中高端產品實現轉型成為惠而浦的主布局邏輯。惠而浦近兩年相繼通過轉讓海信惠而浦(浙江)電器有限公司50%股權、整合廣東惠而浦旗下的微波爐業務等以消除業務重疊。同時，光芒系列滾筒洗衣機、Jupiter系列十字門冰箱等主打產品的面世，也被視為惠而浦謀求品牌向上的集中體現。

但這方面的效果似乎并不顯著。綜合中怡康、奧維云網等近年匯總數據顯示，惠而浦在洗衣機和大容量冰箱領域的市場份額多徘徊于10名左右。業內認為，惠而浦此前慣用渠道包銷定制、節日促銷放量等打開市場，也矮化了品牌形象。

“對于價格戰的偏好，使惠而浦冰洗等白電產品中低端品牌形象固化，這直接束縛了其向中高端陣營進階。”家電分析師梁振鵬坦言。實際上，這也是奉行線下與線上渠道雙軌并舉的惠而浦力推高端產品難獲實質性突破的重要原因。

相較于洗衣機，作為白電拳頭級產品之一的冰箱形勢更為嚴峻。“冰箱產品馬太效應顯著。對于營收不足百億元體量的企業來說，處于‘夾心層’，價格戰和品牌戰的‘大旗’均無力扛起。”中國家用電器研究院副總工程師魯建國表示，海爾、海信等銷量前五名的企業牢牢把持著絕大多數市場份額。

而近日惠而浦終止實施“年產400萬臺節能環保高端冰箱擴建項目”，轉而投向“年產500萬臺洗衣機智能化、變頻化技改二期項目”，也引起外界矚目。業內人士認為，此舉不僅是順應外部形勢的變通之舉，也是惠而浦冰箱突圍承壓的無奈之舉。

值得一提的是，惠而浦創新分級合伙人制度，新增廚電業務板塊。梁振鵬指出：“廚電前景固然可期。但惠而浦冰洗主業大本營尚未根基牢固，又涉足新業務領域，既是機會更是冒險。”

對此，惠而浦也有著自己的考量。“惠而浦廚電在渠道模式上的創新是基于精準營銷的渠道扁平化，目的是為了將傳統渠道中出現的利潤分攤集中讓利給合作伙伴;在目前的國內廚電行業中，像惠而浦一樣具有全方位優勢的外資品牌資源是稀缺的。”上述惠而浦內部人士稱。

本土化“頑疾”

惠而浦接連在中國落地新業務背后，是其對中國市場不減的熱情。自1994年進入中國，惠而浦便展開了冰洗等各產業線的密集布局。但大多投資以虧損收場，惠而浦被迫抽身而退。

而2014年對于惠而浦來說，是頗具轉折意義的一年。其通過協議受讓、非公開發行股票等方式，獲得合肥三洋51%股份。卷土重來的惠而浦覬覦中國市場的野心更是有增無減。借助重組，惠而浦先扛起合肥三洋的掌舵大旗，也一舉攬獲惠而浦、三洋、帝度、榮事達四大品牌。彼時執掌帥印的金友華(原合肥三洋董事長)明確提出用5至10年的時間進入中國白電第一集團。

相較于單品牌企業來說，多品牌、多品類的發展格局對公司經營管理手段和能力也提出了更高的要求。但惠而浦因為品牌區隔不鮮明、營銷保守等屢被詬病產品線雜亂、品牌定位模糊等，管理層的本土化操盤能力也引起業內質疑。惠而浦在近年的年報中也直言不諱：“目前公司面臨相應的管理風險，有待于進一步調整。”而2017年7月惠而浦出現業內少有的重大會計差錯，也被業內視為是其內控管理積弊的顯露。在家電江湖縱橫捭闔數年的金友華后于2017年9月辭去公司總裁職務，這一度讓“混血”惠而浦的本土化戰略徒添更多不確定性。另據不完全統計，自2015年以來，公司首席財務官、副總裁等核心高管至少有7人離職。

新任掌門人吳勝波最近正式出任公司董事長也引起業內觀望。據悉，其曾先在通用電氣、霍尼韋爾、歐司朗等外資企業擔任亞太區高管職位，中西方兼收并蓄的色彩更濃。

“吳總在企業運營策略和管理方面擁有數十年的豐富經驗。從2017年2月開始，吳總就擔任惠而浦集團全球執委及亞太區總裁。”上述惠而浦內部人士稱。吳勝波被委任為惠而浦(中國)股份有限公司董事長，也凸顯了中國在惠而浦全球發展戰略中的重要位置。

管理層的穩固是本土化實施的前提，在經歷2017年的人事波折和重新調整之后，吳勝波的到任無疑將增強惠而浦的凝聚力和信心。但梁振鵬指出：“相比于黑電，白電市場更強調本土化運作，吳勝波操盤經驗主要限于照明領域，在把脈技術、市場、行業發展趨勢上并不比傳統家電出身的人有經驗。”

事實上，“混血”白電企業本土化方面并非沒有成功先例。德系血統的西門子不僅實現了白電產品在中國的落地生根，還延續了其高端的歐系品牌形象。這背后是其將研發、生產、制造、銷售團隊的全盤本土化。“研發團隊骨干基本全是中國人，對本土人才的充分信任是確保產品本土化的前提。”接近西門子的不愿具名家電業內人士表示，“混血”企業不僅需要有領先的技術和卓越的品質、更重要的是要充分了解中國市場和消費者需求，加強本地化運營和建設，這是企業實現快速飛躍的關鍵。

惠而浦未必未曾意識到問題的癥結所在。“惠而浦合肥智能工廠已經于2017年11月正式投產;惠而浦中國總部大樓及全球研發中心(合肥)也將于2018年5月投入使用。”上述惠而浦內部人士介紹稱，惠而浦將圍繞惠而浦中國公司全力打造惠而浦全球制造中心、全球研發中心、全球采購中心、全球工業設計中心和全球檢驗中心。這或許可令困擾其多年的本土化難題迎刃而解。

眼下，中系家電強勢崛起，廝殺正酣。海爾、格力、美的等本土家電巨頭跑馬圈地的勢頭已升級至高端化智能化競賽，“白電第一陣營”的門檻早已突破千億元營收關口。高層甫定、品牌合力待顯、高端化尚無實質性突破的惠而浦落后的恐怕不止一小截。

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