潮流電商Karmaloop是如何起死回生的？

• 2018年2月26日 zengpingping來源：增長黑盒 302 12
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  2018-2024年一體化攝像機行業深度分析與“十三五”戰略規劃研究報告

  黨的十九大召開以來，我國發展進入了新的階段，面臨的機遇以及面臨的風險與挑戰前所未有。世界經濟增長格局、國際產業分工、全球投資一體化攝像機規則、能源資源版圖、地緣政治環境等都在發生深...

美國潮牌電商巨頭Karmaloop由于擴張過度，不幸破產。

美國潮牌電商巨頭Karmaloop由于擴張過度，不幸破產。電商老將扛起CMO大旗，借助數據驅動實現了絕地逆轉。

隨著全球時尚零售格局不斷改變，CMO是時候升級思維行使CGO的職責。以下為Karmaloop案例中失敗的教訓和成長的經驗 。

1.巨頭隕落

1999年，25歲的格雷格.賽爾克(Greg Selkoe)還沒有意識到，自己即將改變美國的潮流產業。

這個患有多動癥、愛好街舞和涂鴉的小伙子生活并不如意，在大學里主修了非常冷門的人類學專業，還跟父母住在波士頓的房子里。這一年，互聯網泡沫空前繁榮，他突然意識到自己該做點什么了。于是，他拉上自己的小伙伴，在家中的地下室成立了一個電商平臺 karmaloop.com。

格雷格的初衷很簡單，就是提供一個便捷的通道，讓所有年輕人都可以買到非常酷的衣服，即使身邊沒有潮牌店，也可以從網上訂購。那個時候，“從網站上買東西”還是一件比較罕見的事。格雷格的商業模式也很簡單，從當地采購街頭潮流服飾，把資料掛到網站上，然后郵寄給下單的消費者。

沒想到，這生意一干就是4年 ，直到29歲，他還跟妻子在地下室發貨。不過，長期對“邊緣文化”的推崇，讓Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里聲名鵲起。

隨著Karmaloop不斷壯大，在2007年進入了鼎盛時期，每年的營收都是成倍增長，連嘻哈巨星Kanye West都為其站臺點贊。2013年，Karmaloop終于登上頂峰，營業額突破1.27億美元，遠遠甩開其它潮牌電商，穩居行業第一，成為了美國最大的潮牌經銷平臺。2014年，Karmaloop更是在“互聯網零售500強”中排名134位。但是，看似一片繁榮的背后，卻是1億美元的銀行債務。

Karmaloop的街頭王國已經顯現出崩塌的預兆。從2008年起，從來沒有接受過風投的格雷格獲得了Comvest等私募機構一大筆融資，有了花不完的錢。被榮譽沖昏頭腦的格雷格開始大肆擴張，先后建立了PLNDR(快閃電商)、Brick Harbor(滑板電商)、MissKL(女性高端潮牌)、Boylston Trading Co(男性高端潮牌)等獨立的Niche站。更讓人無法理解的是，他不顧高管們的反對，籌劃了一檔名為KarmaloopTV的電視節目，進一步強化自己在潮流界的地位。

另一方面，公司推崇張揚的嘻哈文化，所以允許員工在辦公室喝酒、放音樂、養狗。但糟糕的是，這最后演變成大家直接把辦公室當成了娛樂場所，作為CEO，格雷格卻毫不知情。

慢慢的，公司賺錢的速度已經遠遠趕不上燒錢的速度了。結果，Karmaloop所有擴張計劃均以失敗而告終，僅KarmaloopTV就燒掉了1400萬美元，節目竟然沒上線過。太平盛世下混亂的員工管理，也讓公司經不起逆境的考驗。

投資人逐漸對Karmaloop喪失了信心，公司沒有了新的資金。為了償還貸款，Karmaloop不得不采取大降價策略以清理庫存，很多高端品牌經常能看到40%以上的折扣。不料，這次壯士斷臂不僅沒有挽回收入，還激起了眾多品牌商的不滿，紛紛撤出Karmaloop。

2014年末，Karmaloop背水一戰，決定采用成本更低的Drop-shipping模式(即直發模式，自己不囤貨，消費者下單后由品牌商直接發貨)。理論上，這種模式有很大希望挽回敗局，扭虧為盈。萬萬沒想到，由于客服和物流跟不上，消費者們經常收不到貨，退不了款，老客戶們大失所望，罵聲一片，Karmaloop把消費者和商家兩邊都得罪了一遍。

2015年，局面徹底失控，Karmaloop的營業額縮水到原來的一半。一切挽救行動均宣告失敗，曾經放出消息要收購Karmaloop的Kanye West也沒了聲音。格雷格的雄心壯志不得不畫上句號，Karmaloop正式宣告破產。Karmaloop也由此獲得了一個十分尷尬的“殊榮”，美國歷史上第一大破產電商，僅是欠供應商的貨款就高達1900萬美元。格雷格本人也因欠款500萬美元，至今官司纏身。

最終，投資過Karmaloop的私募機構Comvest花費1300萬美元，買下了這個爛攤子 - 昔日的巨頭被迫以一個月的營業額把自己賣了。

2.新官上任

Comvest接手后，第一件事就是踢掉格雷格這個CEO，并迅速邀請時尚行業資深人士賽斯.哈勃(Seth Haber)掌管公司大權。但是，作為一家電商公司，營銷的重要性自然不用多說 ，Karmaloop需要一名給力的CMO，幫助他們穿過泥濘。

很快，Comvest物色到了絕佳人選，也就是今天故事的主角杜魯.薩諾科齊(Drew Sanocki)。他在電商零售行業也是一位傳奇人物。2003年，杜魯成立了自己的平臺Design Public，以純Dropship的形式出售高檔家具，并在第一年就做到了百萬美金的營收。2011年，當Karmaloop還在茁壯成長的時候，杜魯就將自己的公司高價賣給了一家私募公司。從此之后，財務自由的他決定退居二線，成為了一家私募的合伙人 - 主要負責評估零售電商項目，以及投后顧問。

他對零售業營銷有著深刻的見解。在Design Public成立之初，他就敏銳地意識到搜索引擎將成為互聯網流量的入口，著手打造了一套自動化的SEO體系，成功搶占先機。面對競爭對手的追擊，他竟然雇了一名喜劇作家為自己的產品撰寫說明書 - 每篇出價高達數百美金!這些高質量的內容打的同行們措手不及。

在Comvest的盛情邀請下，杜魯決定接受這個挑戰- 臨危受命，出任Karmaloop的CMO。

Karmaloop一直擁有著頂尖的營銷能力。10年前，在“增長黑客”這個概念還未誕生，格雷格就開始嘗試“0成本指數增長”的策略。那時紙媒還占據著市場的話語權，而Karmaloop卻創作了大量街頭藝術家、嘻哈音樂人的專訪，并通過博客、郵件推送等方式進行分發，幾乎沒有花錢就獲得了大量用戶，營收直線上升。

但是，杜魯開始著手公司業務時，Karmaloop每個月正在流失近百萬美金 。

Karmaloop的流量和營收曲線急劇下滑

他發現，公司遭遇困境的主要原因就是錯誤地理解了“增長黑客”的體系：只關注用戶獲取，而不重視留存和變現 - 大批的用戶點水而過，沒有給公司創造任何價值。

2008年拿了一大筆投資之后，VC急切渴望看到成績。因此，格雷格決定抄捷徑，花錢買流量。正如前文提到的，不論是做電視節目還是開設新的分支品牌，都是為了占據流量入口。除此之外，Karmaloop還投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、線下店、紙媒等等。這個時候，沒人意識到虛榮的流量其實未曾帶來收入。

不過，由于用力過猛，錢都燒光了，公司開始負債。銀行還在天天催著還錢，Karmaloop才被迫想辦法提升留存，促進變現。

但是，心急的格雷格干脆一刀切，使用打折促銷作為激活用戶的手段，直接推動留存和變現。這其實是完全錯誤的，因為用打折的方式吸引的用戶必然是消費能力不高、生命周期價值很低。這讓本來就不理想的留存率進一步惡化，獲得的營收根本抵不上廣告投入，還把供應商得罪了。

最后, 為了節約開支，提高變現環節的利潤，Karmaloop才決定采用Dropship直發模式。不過，這也是反其道而行之，大批高價值的老客戶流失，原本固定的收入來源也慘遭沖擊。

這讓Karmloop陷入了惡性循環，不斷燒錢，低質量的新客戶在增加，高質量的老客戶在減少，公司虧損也越來越嚴重。

杜魯意識到，要想扭轉局勢，就必須獲取更多高價值的客戶，并且留住他們，最終讓他們帶來足夠的收入。

3.用戶獲取

面對一團亂麻，杜魯遭遇的一個問題就是，高價值的客戶從哪里來?

3.1.轉化低價值用戶

很顯然，最實際的方案就是把之前的低價值用戶轉化為高價值用戶(或者說篩選出潛在的高價值用戶)。為此，他嘗試了自己踐行多年的“拌網策略”，主要分為三個步驟：

1.對高價值客戶行為進行數據建模

2.找到實際數據與理想數據的偏差(即“拌網”)

3.集中營銷工作的時間和精力，糾正這些偏差

杜魯自己舉過一個例子：

他每個周五都要去一家名叫Slow Burn的健身房鍛煉身體 - 對于健身房來說，他就是理想客戶，“每周五都來健身”就是所謂的標準模型。

但是，過了幾個月，他不想去了。可能的原因有三個：

1.自己找到了另一家更好的健身房

2.覺得價格太高了(可能性比較低)

3.自己變懶了(可能性比較高)

“停止去健身”就是所謂的偏差(拌網)。

Slow Burn注意到了這個情況，開始一系列營銷活動，提醒他克制懶惰，并送了優惠券給他。在收到優惠券后，他開始為自己的懶惰感到慚愧，于是又重新回到了健身房 ， 偏差就這樣被糾正了。

這個理論的核心就是，公司不應該在所有用戶上投入相同的營銷成本，而是找到那些阻礙普通用戶成為高價值用戶的“拌網”，然后投入最大精力去解決這個障礙。

從入職第一天起，他就花費了整整一個月去研究Karmaloop近10年的交易數據，并利用RFM模型進行了分析。按照他的理論，首先要找出這些“高價值”的用戶行為，然后不斷鼓勵這些行為，就可以把低價值的用戶轉化為高價值的用戶。

他創建了兩個簡單的用戶分層：

鯨魚：多次復購，消費額高，很少退貨。代表高價值、高LTV的用戶層。

鰷魚：僅購買一次，只買便宜的商品，而且退貨率高。代表低質量、低LTV的用戶層，如果算上各種成本，這個分層其實在給公司虧錢。

杜魯驚訝的發現，“鯨魚”們只占了1.3%的訪問量，卻貢獻了43%的收入。這些歷史數據讓Karmaloop的問題暴露無遺，鰷魚太多而鯨魚太少，所以才一直虧錢。

接下來，就是尋找“鯨魚”們的共性行為了 - 他非常想知道這些高價值用戶究竟花多久來完成第二次購買。杜魯用兩個簡單的步驟分析近期訂單數據：

1.選中所有滿足“鯨魚”特征的用戶

2.計算第一次和第二次購買之間平均間隔天數

分析結果如下圖，綠色的條即是杜魯想要觀察的指標。

X軸代表間隔時長，Y周代表該有多少用戶花費了這個間隔去復購

他發現，80%的情況下，如果一個用戶要下單兩次，他們都會在第一個訂單之后的30天內完成第二單。

沒錯，這就是杜魯找到的“拌網“ - 大多數“鰷魚”并不會在30天的周期內產生復購行為。前面的數據分析表明，如果一個用戶在第一天下了單，但后續的30天內沒有下第二單，那他就越來越不可能成為“鯨魚”了。但是，如果他們在30內下了單(符合理想用戶行為)，那就有很大機會成為“鯨魚”。

Karmaloop需要做的就是使用合理的營銷方式與這些”鰷魚“用戶層進行溝通，引導他們在30天下第二個訂單，逐步讓他們轉變為“鯨魚”。

根據上一步的分析，他制定了兩種營銷策略：

1.在30天內 -> 用戶有機會完成二次復購 ->給用戶推銷原價(高利潤)的產品

2.在30天之后->用戶越來越難完成二次復購->用大額優惠(低利潤)刺激用戶

看到這里，大家不難理解為何Karmaloop為何會虧損了，既然30天之內用戶有很大概率會復購，那為何還要給他們優惠呢?不重視精細化運營的代價是慘重的。

作為CMO，杜魯的第一項行動就是不再給30天周期內的用戶發送優惠券。另一方面，超過30天后，用戶復購的幾率依舊隨著時間的延長而衰減。因此，杜魯給優惠券設定了一個梯度 - 間隔時間越長，優惠額度越大。

所以，完整的流程就是：

1.用戶首次購買后若處于30天周期內，則給他推送原價商品

2.在30天之后還未復購，則給用戶推送10%折扣券

3.如果超過了45天，給用戶推送20%折扣券

4.如果超過了60天，一律推送30%折扣券

5.如果用戶在任意階段產生了復購行為，則不會觸發后續的優惠

6.時間周期和優惠額度會根據數據反饋進行調整

計劃制定好了，如何把營銷信息推送給客戶呢?

在海外市場，Email的地位相當于國內的公眾號，而Karmaloop憑借十幾年的積累已經有了數百萬Email訂閱用戶 - 杜魯決定利用這些先天的優勢，將Email作為營銷的主戰場。在團隊的幫助下，他建立起了基于CRM和Klaviyo軟件的自動化郵件系統。

當郵件取得良好的效果后，營銷團隊會迅速把活動更新到網站主頁、Facebook定向廣告、甚至是郵寄的賀卡中。

3.2.社交媒體

現在，一部分有潛力的“鰷魚”已經能夠被轉化為“鯨魚”了。但是，比起之前的損失來說，目前的營收增長還遠遠不夠。

正如增長黑盒在之前文章中提到的，社交媒體是時尚行業的必爭之地。所以，接下來杜魯開始尋找新的社交媒體渠道，進一步獲取高價值客戶。

1.首先是Instagram。根據杜魯從Shopify內部得到的消息，在所有營收超過百萬美金的Shopify店鋪中，90%都在依賴Instagram做營銷。因此，杜魯也想在Karmaloop身上嘗試一下。他從團隊中挑選了一位十分有干勁的小伙子，專門負責Instagram等平臺的運營，不斷尋求KOL合作機會。

2.其次是Youtube。在公司倒閉之前，格雷格的KarmaloopTV項目拍攝了大量原創視頻，都是放在youtube頻道中。但是，現在既然沒錢了，這個頻道肯定也就開不下去了。于是，杜魯放棄原創視頻的想法，轉而借助KOL的力量。在Youtube上，有許多被稱為“hauler”的網紅，他們經常拍攝潮牌的開箱評測，講解服飾穿搭。

自然，這些網紅的粉絲一定是Karmaloop的精準客戶了。杜魯立刻安排團隊拿下了大批hauler，把Karmaloop售賣的招牌產品交給他們去評測，并且跟他們聯合舉辦抽獎活動 ，關注Instagram，留言送潮牌。

4.激活留存

高價值用戶的增長僅僅是開端。接下來，還有更重要的一步：激活并留住他們。

這時，杜魯應用了生命周期營銷策略，即在正確的時間，把正確的信息傳遞給正確的人。

經過分析，他構建起了一個客戶的生命周期流程：

可以看到，任何客戶都會經歷新手期，活躍期到流失期三個階段

借助自動化的郵件系統，杜魯讓營銷郵件貫穿每個客戶的生命周期。從獲取客戶開始，5-6個郵件campaign就開始運行了。無論用戶進行到哪個時間節點，都能通過郵件接收到最恰當的營銷信息：

1.新手期：這個階段的營銷目標是引導用戶產生第一次購買。

當用戶注冊/訂閱郵件后，立刻啟動“歡迎系列郵件” - 即利用5-7封郵件逐步建立品牌信任度、傳遞Karmaloop的價值、宣傳部分招牌產品。

通過歡迎階段后，許多用戶已經準備好要剁手了。但是，從建立信任到最終付款之間，還有一個“隱形殺手”：放棄購物車(cart abandonment)。2016年的數據顯示，全球電商的平均棄車率高達77%。因此，杜魯特意設定了一系列郵件，喚回那些棄車的用戶：

2.活躍期：這個階段的營銷目標是讓用戶保持活躍，持續消費。

怎樣才能讓客戶不斷來關注Karmaloop呢?杜魯的團隊創建了一個VIP計劃：如果某個用戶的消費行為接近“鯨魚”(舉例來說，如果他下了單，而且其平均訂單價值(AOV)或者平均訂單數量超過某個固定值)，就把他定義為VIP用戶 - 隨后會觸發相應的營銷活動(比如特殊折扣)，而且用戶會收到一封感謝郵件。

3.流失期：這個階段營銷目的是喚回流失的老用戶。

事實上，大部分Karmaloop的老用戶依然停留在這個階段。公司在倒閉時的垂死掙扎，很大程度上影響了他們的體驗，導致信任度大減。

既然這些老用戶都在郵件訂閱列表上，繼續用郵件喚回他們不是很簡單嗎?不過，杜魯馬上意識到自己低估這件事的難度 - 最初的喚回成功率相當低。當你失去一個人的信任之后，就很難爭取第二次機會了。

碰壁之后，杜魯馬上啟用了增長黑客的秘訣- A/B測試。他將流失的老用戶群劃分成許多個10000人的小組，逐步測試不同的方案。

他們首先嘗試了10-30%范圍內的折扣，隨后又試了下次購買返現金，緊接著是送禮品卡，最后還試了“CEO親筆信”，甚至是打電話....

經過不懈的努力和20多次失敗的測試后，杜魯終于找到了一套最佳組合，老客戶們漸漸認可了新生的Karmaloop。

為了能夠在整個生命周期內更好的理解高價值用戶的行為，杜魯的團隊還利用SurveyMonkey進行了NPS問卷調查，即詢問用戶“你有多大意愿把Karmaloop推薦給朋友(1分到10分)?”另外，問卷還包括幾個核心問題：

1.你還在其它什么地方購物?

2.哪些商品我們應該賣卻沒有賣?

3.你平時都閱讀哪些博客?

正是通過不斷的學習和理解，杜魯對客戶的需求有了更加精準的把握，大大改進了Karmaloop的用戶體驗和客戶服務。

在之前的運營中，Karmaloop根本沒有進行任何客戶生命周期的營銷，這無疑是巨大的突破。

5.提高營收

在杜魯的推動下，Karmaloop終于能夠把高價值客戶留存下來了。不過，要形成完整的增長閉環，還差最后的盈利階段：把留下來的客戶轉化為收入。

由于之前的Dropship模式宣告失敗，所以Karmaloop還要回歸到傳統的備貨模式。因此，想通過壓縮成本來提高利潤的方法是行不通了。所以，杜魯設法提高每用戶平均收入(ARPU)：

5.1.提高商品單價

事實上，Karmaloop之前的打折策略是嚴重違背其商業價值的：潮牌本身并沒有太多物質上的價值，更多的是精神/文化層面的追求和認可 - 用時髦點的話來說，就是“共識”。比如Supreme從來不打折，但官網的新品總是在幾十秒內售罄。

他相信，經過一番調整，Karmaloop現有的用戶并不是沖著廉價而來的，而是認可潮牌的價值。那么，消費者到底愿意花多少錢買Karmaloop的產品呢?

杜魯繼續發揚增長黑客的精神，開始了價格實驗，針對不同商品供需關系，分組后逐步提價，然后觀察用戶的購買行為。

他首先把注意力放到了Karmaloop最熱銷的打底T恤上。經過一段時間提價，他驚訝的發現，價格提高30%后并不會影響銷量，也就是說，這個品類的收入足足增加了30%。

5.2.交叉銷售

數據顯示，亞馬遜35%的收入都來自于交叉銷售(cross-sell)。在Karmaloop，杜魯開始實踐交叉銷售 - 簡單來說，就是向購買過本公司A產品的客戶推銷本公司B產品。從心理學的角度上來說，剛剛完成一次購買的用戶正處于“購物期”，心理防線非常薄弱，難以抵抗二次誘惑。借助郵件營銷，Karmaloop得以大大提升客戶的生命周期價值。

向購買過打底T恤的人推薦其它顏色的款式

6.絕地逆轉

不到3個月時間，杜魯就取得了卓越的成效，把公司營收提高了30%，客戶生命周期營銷活動的ROI高達500%。

最終，僅用了10個月時間，杜魯就將Karmaloop扭虧為盈。

1年半后，Karmaloop以數千萬美金的價格出售給了美國球鞋零售商Shiekh Shoes，本該從歷史上抹去的巨頭再次煥發了活力，實現了真正的絕地逆轉。

當然，功勞不僅是杜魯一人的。這個過程中，Karmaloop的CEO也起到了重要作用，包括與品牌方談判，整頓公司管理，調整供應鏈等等。另外，杜魯手下還有一票得力干將，包括一名郵件營銷的工程師，一個設計創意團隊 - 以及整個產品部門的支援。

總結

這個案例為我們清晰地展示了一位CMO如何利用數據來做決策，科學推動公司的增長和提高 - 其實這些都是首席增長官CGO的職責。看來，可口可樂用CGO取代CMO，并非炒作，而是切實的需求所迫。CMO如何避免被取代呢?當然是秉承精細化運營的思路，堅持數據+技術驅動增長。

總結一下，杜魯究竟做了哪些事讓Karmaloop起死回生：

當然，我們能夠從Karmaloop的身上吸取不少教訓：

1.精細化運營決定成敗。我們可以發現，Karmaloop之前從來不做客戶分層，不分析客戶生命周期，也沒有自動化營銷的概念。因為它依靠著互聯網早期的紅利起家，不懂得流量的珍貴 - 這與國內目前的形勢相似，紅利褪去后，野蠻生長需要轉變成數據驅動。

2.增長是一個完整的體系。獲客、留存、變現是不可割裂的。Karmaloop只關注獲客，追求短期的爆發，而忽視了長期的價值積累，必然導致雪崩式的效應。

3.靠打折增長用戶是不可取的。不得不說，利用人們貪便宜的心理是一個捷徑。但是這必然導致用戶本身的質量很低，難以導入后續的留存和變現環節。更重要的是，一旦你開始打折，你就再也無法回頭，陷入惡性循環。

4.把一件事做到最好。Karmaloop失敗的很大原因就是精力過于分散，急于建設各種周邊品牌。說到底，都是為了增加品牌的影響力，但過于“曲線救國”。不如實際一點，比如把潮牌的SEO都做到第一位，或者把Instagram粉絲做到100萬。

5.Dropship坑太多，沒有經驗不要輕易嘗試。作為一個過來人，這是我個人的建議。

同時，我們也能從這位CMO身上學到很多東西：

1.增長是整個團隊配合的結果。國外有調查顯示，增長黑客們的主要阻力來自老板。所以，增長永遠都是自上而下的，全員all in的。試想一下，杜魯就算水平再高，如果CEO不支持，員工很懶惰，還能取得這樣的成績嗎?

2.勇于試錯。公司的管理層往往都有存量的顧慮。但對于危在旦夕的Karmaloop來說，杜魯剛好能夠拋棄這種負擔，從營銷活動到產品價格，大膽進行各種實驗 - 這也是增長黑客的精神所在。

3.重視VIP用戶的運營。二八效應在電商行業體現的尤為明顯 - 20%的人貢獻了80%的收入。然而，我們大多數時候卻把這20%的“金主”當做普通人來對待，這顯然是不科學的。我們必須甄別出這些高價值用戶，用不同的策略加以培養，從他們身上挖掘更多潛在消費價值。

4.重視數據和技術。如果說數據是靈魂，那么技術就是肉體。在運營Karmaloop的過程中，他都是親自對數據進行整理和計算，而不是讓手下人送個報表過來。另一方面，他非常注重自動化營銷 - Karmaloop所有郵件營銷都是根據客戶行為自動觸發的。如果沒有這套系統，杜魯的想法恐怕很難實現。

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