符績勛：未來三年我看中四個方面的投資機會

• 2018年5月7日 ZhangHongYuan來源：經濟觀察報 538 29
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  2018-2023年中國羊絨衫行業市場前景預測與投資規劃研究分析報告

  羊絨衫行業研究報告主要分析了羊絨衫行業的市場規模、羊絨衫市場供需求狀況、羊絨衫市場競爭狀況和羊絨衫主要企業經營情況、羊絨衫市場主要企業的市場占有率，同時對羊絨衫行業的未來發展做出科...

其實并購只是個結果和手段，最根本的是投資有價值的公司。

面對這種情況，我想到整合兩家并做大。比如在版權內容上，一家購買，兩家可以互相共享資源;兩家合并后，有了規模效應，對資本的誘惑力也會放大。

還有很重要的地點是，既然決定并購，動作就要快。天下武功，唯快不破——要第一個提出，第一個做成，這樣產生的價值才最大。

在優酷土豆的收購案中，從討論的開始到發布公告，大概花了3到4周的時間。公布這筆交易完成后，大約6個月后才被美國證監會通過，通過了各種反壟斷議題的審核。所以那6個月也非常緊張。

在這個過程中，我們經歷了許多不同層面的溝通，跟進事情的發展、確保走向如一開始的預想。在這6個月的時間里，我參與了整合，我們每周都與高級管理層舉行階段會議。盡管如此，我們不得不假設會發什么，以及出相應的備案。我們還要確保員工知道他們的立場，他們能做什么不能做什么，以及委任條款和條件等。

此后2012年，我們就看到了優酷與土豆合并后，在虧損八年的背景下實現了四千多萬元的盈利。從后來的結果看，內容版權費用大大減少，但合并沒有停止用戶的“流動”，用戶依然會基于內容來選擇其他的平臺進行停留。

滴滴快的合并啟示：并購中最大的挑戰是人的因素

我認為并購中最大的挑戰是人的因素。因為在收購時不僅收購了這個公司的客戶、資產、知識產權等，也在收購人才。在此過程中如何挽留人才是成功收購的關鍵。

合并的邏輯都很簡單，兩家競爭對手合并后能夠降低成本、提高收益，這是都會算的數學題。

談判的時間點大家也都心里有數。一般發生在格局相對明朗、一方優勢清晰的情況下。但從創業者這個群體來看，如果公司做的下去、繼續有錢支撐是斷然不會停止奔跑的，所以也需要有導火線。

判斷是否能并購前要先摸個底，最好與和對方的投資人商議，因為創業團隊給出的報價有較高心理預期，投資人則相對務實，如果價格離得遠就沒必要談了。

并購的關鍵難處有兩點，第一是兩家公司以什么比例合并，第二是政治權利怎么分配。

在第一點上似乎還有點科學性，比例可以根據銷售量、點擊率、用戶數、活躍度等等來考量，當然不同行業的項目有不同的考慮維度。

第二點上就比較難辦，政治權分配決定了在新公司哪個創始人更加有主導權，一般情況下比較大的公司創始人會主導一些，政治權的分配直接關乎利益，敲定以后不能變，并且被并的一方團隊要如何擺置要細化落實到每個人身上。

滴滴和快的當年打的不可開交，談判時雙方要對市場有共同判斷，由此雙方要有共同協商愿景。

滴滴和快的都是從低端但高頻的打車服務進入市場，從下向上驅動提供更多服務，雙方都推出了專車，完善了出行服務。交通是一個極其本地化的市場，它需要對接當地的司機和服務者，服務于當地的用戶，甚至需要面對當地政策和監管，所以這一切都需要一個熟悉當地市場的服務提供商。對交通來說，本地化服務提供者最可能是贏家。

遵循網絡效應的行業里先發者優勢是有價值的。在打車行業，滴滴是先發者，隨后跟上的是快的，后來的大黃蜂等盡管也都非常努力，但追趕上它們是很難的，有越多的司機，打車越快捷，放棄服務到其他平臺的可能性就越小。

所以，滴滴和快的的合并，能夠讓公司聚攏和整合現有的資源，強化網絡效應的優勢，為用戶提供更高效的服務，并拉開和其他競爭者的距離。

合并帶來的更明顯的優勢是，兩家公司可以停止補貼戰進行真正的創新。我認同Peter　Thiel在《從零到一》中的觀點，過度的競爭對公司發展并不是最好的，過度的競爭包含大量的浪費，只有減少了這些浪費，公司才有機會進行真正的創新。

接下來就遇到剛才提到的并購兩個難點。

管理架構怎么設置?管理層怎么設置?雙方的人員怎么安置?對于滴滴、快的各方的管理層都帶著一批一起打拼創業的兄弟，合并后兄弟們的利益怎么體現?在整合過程中，同一崗位上人員的富余不可避免，如何妥當的處理安排，把最優秀的人員留下來，穩定軍心，不要把外戰變為內戰，這些都在談判時要有預案。

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