人因為目標而聚集形成組織，為規范組織內成員行為而建立規則，隨著人員變動、目標調整以及利益博弈等，又會引發組織動蕩、制度調整，嚴重的將導致組織崩潰，這一切皆由人主導，所以人是組織第一要素。

　　如何為達成組織目標而高效運行？一定是找到“好人”，建立“好”制度，提供“好”的資源保障。

　　醫院亦然，醫院建設之初，根據當地區域醫療發展規劃目標，選擇合適地點、確定專業定位，并制定醫院發展目標，再完成醫院管理組建、工程組建、專業隊伍組建、醫療設備組建等工作，按照各類質量控制標準、治療規范、管理制度等規則體系有序運行，為社會提供高水準的醫療預防、診斷、治療及預后管理等服務，“人”依然是第一要素。

　　醫院的專業服務產品設計、提供等工作，均由系統專業隊伍支撐，這也是醫院專業發展及實現戰略目標的核心要素，所以本文著重強調醫院專業隊伍組建工作。

　　一、專業組建過程中的誤區

　　（一）醫院專業定位不清晰導致因人開設專業

　　醫院專業定位基于區域醫療需求而定，按正常邏輯和工作程序，謀定而后動，未開始醫院籌建前即已經想好醫院專業組建目標以及未來發展方向，如果醫院專業定位不清，必然導致后期管理及經營策略搖擺不定，為了解決眼前困難而倉促設立專業，即因人確定專業，當然因人確定專業不一定會導致醫院運營失敗，但如成常態，必然會對醫院發展造成不利影響，因為這種方式效率不一定是最優，一個專業的成功，不僅取決于一位學科帶頭人，更需要醫療設備設施條件、科室團隊、其他臨床、醫技診斷科室等配合。

　　（二）缺乏專業系統發展規劃

　　根據醫院專業定位，系統思考醫院專業體系發展，并制定專業系統發展規劃，指導專業建設；現實是，我國很多醫院發展恰恰缺乏專業系統規劃，無法在實踐過程中分階段進行專業組建工作，導致專業建設目標不清，節奏不明，僅僅通過多年自然發展，形成專業特色，總體效率低下。

　　（三）缺乏專業隊伍組建計劃導致引進人才無序

　　醫院建立專業系統發展規劃后，人力資源部門沒能制定人力資源規劃，制定醫院崗位及職位序列時，缺乏定崗定編前置評估，或者僅僅根據當前需要開展人才引進工作，急迫希望通過引進高水準專家就可以解決人才緊缺問題，事實上，個體能力到組織能力轉變需要過程，也需要體系配合，這必然就會導致引進人才無序，高級人才流動率過高等弊端。

　　（四）缺乏專業人才引進評價體系導致“崗能匹配率低”

　　專業定位清晰、專業發展脈絡明確、定崗定編完成，也不一定能夠很好的完成人才引進工作，在通過各種渠道完成招聘廣告發布、人才資料庫建立等工作后，仍需對引進人才進行能力評價，很多醫院僅僅通過面試、筆試等傳統方式完成人才遴選工作，恰恰為后來“崗能”匹配帶來隱患。

　　（五）文化融入或其他原因導致人員流動率高

　　醫院建立之初，來自各醫療機構人才具有各自的診療習慣與做法，在工作中不可避免會產生沖突，如果沒有有效的工作標準和規范約束員工行為，將導致文化沖突失控，從而帶來醫療隱患以及人才高流動率。

　　（六）引進后缺乏配套條件導致學科發展后繼乏力

　　完成人才引進，控制和規范員工文化沖突后，也不一定能夠保證人員能力釋放，還需要為專業團隊提供工作以及生活條件，否則，不能盡用其才，專業發展乏力。

　　（七）缺乏有效的激勵與約束措施

　　激勵與約束機制，不管是盈利性組織還是非營利性組織，均付出極大的努力，希望構建有激勵有約束的制度安排，以保障組織順利運行，為實現組織戰略目標、愿景而提供制度保障；事實上，不管何種激勵與約束均無法達到滿意結果，比如KPI考核、平衡計分卡、RBRVS、GRDs等等管理工具，因為任何一種制度安排的執行均需要適應制度運行的組織土壤，要評估組織制定及運行的成本與因為落實該制度而獲得的未來收益之間的關系。

　　很多時候，組織通過試錯的辦法，逐漸提升和改善醫院的激勵與約束制度，用幾年乃至更長時間找到適合醫院發展的一套體系，并持續改進。

　　（八）無法準確評價專業人才專業能力等

　　對專業人才特別是科主任及學科帶頭人的評價很難，構成專業人才的專業能力要件至少有如下幾項：

　　其一、臨床能力；

　　其二、科研與教學能力；

　　其三、管理統籌能力；

　　其四、職業精神與操守等。

　　作為科主任及學科帶頭人，在確定具備臨床及科研能力的基礎底線后，更多應關注的是管理統籌能力，考察其組織、管理、溝通等基本能力，因為如果管理組織能力強，他可以組織更優秀的專家及資源，培養更多后備人才為患者以及醫院發展提供原動力。

　　二、如何做好專業隊伍組建工作？

　　（一）按照醫院專業發展規劃制定人力資源規劃

　　醫院專業定位決定了醫院的專業發展方向，為了保障醫院發展有序，需要根據專業定位制定醫院專業發展規劃，明確在時間發展序列上的專業發展目標。

　　不管規劃如何制定，首先需要考量的是專業人才隊伍建設問題，這就需要按照具體時間要實現的專業目標，而制定醫院專業隊伍組建計劃，至少要包括以下幾個要素：

　　1、明確醫院專業構成

　　2、明確重點與非重點科室或學科，并具體要達到的發展目標；

　　3、建立崗位及職位序列，并明確每個崗位的崗位責任及適崗要求；

　　4、根據專業人才配備標準和規范，確定醫院各科室的人才結構及數量；

　　（二）建立按需定崗定編的溝通協商機制

　　以梅奧診所、麻省總院為例，床位數不過1000張左右，但是他們配置的人員則高達幾萬人，而我國的組織人員配置標準一般按照床位比1:1.6，醫院實施后勤社會化后，則人員配置基本將為1:1.2-1.4，為了實現以患者為中心的服務理念以及醫療服務產品的提供，就應該打破人員配置標準，根據各專業不同，與相關科室負責人協商溝通，在人員配置、服務質量以及醫療服務價格等方面達成一致，建立基于勞動產率的人才配比模式，不管人才如何配置，只要提升服務品質、勞動生產率、服務價值，即可按需配置。

　　（三）建立招聘計劃及招聘渠道

　　根據崗位及職務序列擬定招聘原則、適崗條件以及到崗時間等招聘計劃，并通過網絡、現場、獵頭等方式，發布招聘信息以及遴選合適的人才到崗，這一過程時間漫長，要有足夠耐心與招聘評價程序，對所有專業人才進行遴選，以選擇更適合招聘崗位的人才，以支撐醫院發展，因此要做如下幾方面：

　　1、制定招聘原則

　　需要根據不同醫院特點，制定招聘原則，比如在當前專業人員招聘緊張的情況下，不把中間層作為重點，因為這一層穩定性差，因此確定選擇“好老師，帶好學生”的方式，用三到五年的時間，建立、完善專業隊伍結構，整合和利用好有限的資源。

　　2、撰寫招聘啟事

　　在撰寫招聘啟事時，需明確提出招聘崗位、適崗條件、工作經驗、學歷條件、大體福利待遇、到崗時間等要素，盡可能明確提出而避免模煳不清的描述，以保障應聘人更夠更好地理解和投檔。

　　3、建立人才庫

　　根據招聘廣告以及其他渠道獲得更多的相關專業人才，建立人才數據庫，按專業和時間節點確定人才庫不同版本，以保障數據有效性以及時間連續性。

　　4、建立暢通的多招聘渠道

　　選擇合適的人才非常困難，所以需多渠道開展招聘工作，在本地化基礎上利用私人關系、獵頭、公開招募等方式聚焦某些科主任及學科帶頭人，在基礎人才選聘方面，需要借助醫學院校官網以及校園招聘發布招聘信息，遴選合適的基層人員，用三到五年的時間，逐漸完善隊伍結構，以保障各專業的穩步發展。

　　當然，人才隊伍建設是一件持續性工作，在初期，可能會受制于醫院開院緊、專業發展需求等條件，不可避免會放松某些方面的限制條件，這就會帶來一些隱患，但是可以通過醫院運行過程，實現對所有人才的二次評價和確認，以確保專業隊伍的質量和水平。

　　（四）人才資質確定

　　建立人才資質確認程序和管理辦法，以保障候選人具備為患者提供醫療服務的專業能力，有些醫護人員各類證書核實難度可能較大，但仍需通過多種渠道核實，比如發證機構、第三方、政府渠道等方式確認，如仍無法確認，需要人力資源部門，在該員工檔案上標注，什么時間、通過何種方式等對該員工進行資質審核，以備查；盡可能為醫院選擇具備資質條件的專業人員

　　（五）繼續教育

　　衛生行業人才需要終生教育，所以醫院推廣及堅持繼續教育尤為重要，醫院可以從以下幾個方面開展繼續教育項目：

　　1、三基三嚴培訓

　　根據國家要求，全員開展“三基三嚴”培訓，做到人人達標，同時確實把“三嚴”作風貫徹到各項醫療業務活動和管理工之中，制定訓練計劃、培訓內容及考核目標，明確培訓頻率及考核周期，并建立以院長為首的組織管理保障，確定考核成績與執業權利掛鉤機制，以保證該項工作有效落實。

　　2、專項制度培訓

　　專項制度培訓即涉及到院感管理制度也涉及到全院醫院質量與患者安全的每個具體流程與制度，只有按照規范的程序及管理辦法履行醫療責任，開展醫療活動，才能盡快能減少或避免患者在參與醫療活動中所出現的醫療隱患或差錯；同樣，需明確培訓方式、培訓課時目標以及考核要求，建立制度培訓考核與晉升、績效等方面的互動機制，以保障制度能夠被遵守與執行。

　　3、人文管理培訓

　　我國醫學教育不重視醫護人員的人文素質培養，特別是溝通能力總體水平較低，在目前醫患關系緊張階段，把提升醫護人員人文素養、溝通能力等納入培訓范圍尤為重要，學習相關理論、工具、方法，以減少溝通誤解，增進醫患間彼此理解，減少或降低醫患矛盾和沖突。

　　另一方面，在國家出臺降低藥價、提升服務質量的系列政策和通知下，醫護人員也要提升自身管理能力，以實現醫療活動過程中的成本控制、效能提升，最大化減少醫院運行過程中的成本消耗。

　　（六）人才評價

　　人才評價既包括入崗前評價，也包括入崗后評價，因此醫院要成立專業人才評價委員會，在入崗前完成對候選人的科學評價，不單純從面試、筆試等方面就做出聘用決定，還需要建立體系性評價系統，明確每種評價方式下的核心目標和能力水平，以保障對人才實施更客觀、合理的認定；同時也需要建立入崗后持續評價體系。

　　1、入崗前評價具體可以從三個方面進行：

　　其一、背景調查

　　該部分強調過往該專業人員在其他醫療機構中的表現，即包括他的科室管理能力也包括臨床操作能力，同時，在同事交往、領導互動等方面處于什么狀態等；

　　其二、管理能力評價

　　建立面試問題組，通過面試，確定其溝通表達能力以及對簡歷上所描述的細節進行復核，以判斷其真實性。

　　建立筆試量表，通過筆試考核其理論水平和管理能力。

　　其三、臨床能力

　　在醫院中創造臨床環境，讓候選人在專家委員會專家陪同下，對某一病例進行臨床評估以及實施臨床診斷和治療工作，以評估該候選人的臨床能力。

　　2、入崗后評價

　　員工入崗后，需要納入醫院整體考核評價系統，根據在崗評估，績效評價，綜合判斷其管理能力、醫療技術水平、道德素養等，進而確定正確用人方式、培養模式以及辭退等內容。

　　當然，人才評估需要各醫療機構在運行過程中，逐漸建立并完善選人、用人、育人以及留人的綜合體系，根據醫療機構各自特點開展持續測評、分步上崗，以醫護人員的整體素質和質量。

　　（七）配置適宜醫療設備設施

　　完成科主任、學科帶頭人遴選工作緊緊只是開始，還需要根據專業需求配置相關的醫療設備設施，還需制定醫療設備設施計劃，醫療設備設施計劃制定需考慮兩個方面事宜：

　　其一、醫療設備設施需考慮科主任、學科帶頭人的使用習慣；并明晰影響其習慣的設備功能、規格、參數要求；

　　其二、醫療設備設施應通過合理的采購、評標程序給予采購；

　　其三、在滿足科主任、學科帶頭人設備需求前提下，在明確各類設備設施規格、技術參數等情況下，執行價格優先策略，完成設備設施配置工作。

　　（八）創造多專業協作，注重構建醫療質量及患者安全文化氛圍

　　醫院強調的是團隊協作，每個診斷、治療方案的確定，均需各醫技診斷部門、臨床專業部門以及非臨床支持相關部門的密切配合；同時，從醫院視覺識別、制度建立以及精神層面上，強化患者安全以及醫療質量持續改進，構建醫院安全文化，最終為醫院醫療質量與患者安全持續改進，奠定基礎。

　　（九）解決安居事宜

　　醫院競爭即為人才競爭，因此，用合適的待遇及專業發展空間吸引和聘任專業人才后，還要解決專業人才的后顧之憂，即解決專業人員安居問題，這其中包括在新環境下的居住問題，也包括子女入學、配偶工作等多方面事宜；同時在醫院運營過程中需要給科主任、學科帶頭人等專家提供更貼心的家政關愛等服務，體現醫院在多方面對專家們的關愛及支持，才能實現樂業目標。

　　總之，專業隊伍組建是持續性工作，建立以人才綜合能力持續提升為目標的人才引進、培養、晉升機制，才能持續提升醫院品牌、信譽以及醫療服務品質。

　　專欄作家簡介：尚玉明 ?海南省腫瘤醫院副院長，海南省腫瘤防治中心常務副主任，研究員，管理學碩士學歷。歷任《中國醫療前沿》雜志社醫院管理主編、深圳龍珠醫院（大連實德集團）執行董事、深圳光華投資管理有限公司（重慶市公安醫院）總裁，中國數字醫療網院長欄目作者，筑醫臺高級專家；郵箱：bjhello@126.com 。

　　蔡 ?超 ?首都醫科大學附屬北京胸科醫院副院長，北京市結核胸部腫瘤研究所副所長，醫學博士，耳鼻咽喉頭頸外科主任醫師，教授，碩士生導師，目前致力于耳鼻咽喉科疾病的中西醫結合治療研究。承擔過多項國家級、省部級科研項目，完成多項國家級繼續教育項目。發表中英文論著30余篇，曾獲得北京大學醫學部優秀教學管理獎和中華中醫藥學會科技進步二等獎等，2012年獲得首都醫科大學優秀工作者稱號，2016年獲北京市優秀院長稱號。