大平臺都無力回天的頹勢

　　除了內部原因和資本的困境，大的平臺也對這個行業虎視眈眈。美甲幫的創始人余劍楠曾表示，美甲不是剛需，尤其是單一的美甲業務，很難支撐一個用戶持續打開消費，因此消費者端要鏈接大的流量平臺。美甲O2O行業中的大新聞莫過于此前58到家對嘟嘟美甲的收購行為了。2016年2月17日，58到家方面宣布并購美甲O2O平臺嘟嘟美有傳言稱，收購的價錢在200萬元左右，但是58到家稱，金額遠高于這個價格。完成合并后，嘟嘟美甲品牌仍將保留并且獨立運營，兩家將對美甲業務進行整合，在美甲師、美甲樣式、美甲工具等方面進行資源打通。

　　值得注意的是，在2015年，被爆出裁員風波的嘟嘟美甲，可以說是元氣大傷，而58到家卻在這時全盤接受。有業內人士分析，58到家是為了和嘟嘟美甲一起對抗河貍家在O2O美業上的強勢發展。其實，在收購之前，嘟嘟美甲就已經對于應付平臺的“爭搶能力”，感到力不從心。這種爭搶，主要體現在美甲師的爭奪上。后起之秀58到家是58同城在2014年初上線的O2O項目，發力在家政、美甲等上門服務上，預計一個月內要搞定6000名美甲師。嘟嘟美甲創始人王彪后來對媒體表示：“我當時覺得，我們搞了三四個月才200名美甲師，58一來就6000個美甲師，我們壓力都好大。當下我和聯合創始人都蔫了，這是想死的瞬間之一。”

　　雖然，資金實力雄厚的58到家的“挖人”行為也讓河貍家感到壓力，然而，大比例補貼型的高薪挖人似乎并不順利。2015年3月，58到家美甲師向媒體透露企業降薪。在更換領導后，此前美甲師與58到家簽訂一年的《協議》突然被公司宣稱為“無效協議”，新《協議》中，工資制度、獎金發放制度以及公司制度均有所變化，“可以說是有所下降了”。58到家稱，由于前任領導失職，給員工的承諾過高導致公司無法兌現，使公司蒙受了損失。

　　這樣的“收購”并沒有展現出1+1>2的效用，讓人不禁思考的是，究竟是公司們自己的原因，還是這一個曾經被視為風口的行業，自身的基因，讓它成為了一個連大平臺在挽回局面上都力不從心的偽風口？

　　雪上加霜：人員大規模流失

　　美甲師的流動凸顯了O2O行業短兵相接的現實，而收入成為美甲師們重點考慮的因素。在經歷完跑馬圈地、美業O2O燒錢大戰后，上門美業現在正面臨著美容師向傳統門店回流的危險，留不住只為圖一次新鮮的顧客，美甲O2O已然成為美容師的“中轉站”。美到家的創始人曾莞晴曾接受媒體采訪時提到，“美到家是以美妝作為切入口，整合多數原本就是自由職業者的化妝師資源，解決傳統化妝服務信息不對稱等消費痛點。”以河貍家為代表，C2C的以單個的美甲師為核心的商業模式從側面反映出了這一垂直領域對于美甲師資源的很高的依賴程度，因此面對資源的流失，上門美甲的平臺也可以說是“元氣大傷”。另一方面，雖然O2O解決了美甲業的一些老毛病，但是人員管理同樣困擾著O2O企業問題。美甲業市場更新非常快，人員的流動性大，美甲師的素質參差不齊，有的美甲師更擅長推銷而非美甲。盡管早在2003年8月，《美甲師國家職業標準》就規定，美甲師必須經考核合格后，持國家職業資格證書上崗。但考試費用上千，美甲業對此很冷淡。

　　規范管理的問題，一直是美甲O2O的最大瓶頸。難以標準化的本原問題激發了更多的“蝴蝶效應”，這些不穩定的因素，讓越來越多的美甲師寧愿選擇回歸線下。而作為高度依靠美甲師個人技能的獲取更高“復購率”和“存留率”的企業而言，這無疑讓他們更加雪上加霜。

　　接下來的路能怎么走？

　　在經歷了資本的冷卻之后，整個行業在總體上都趨于沉寂，除了被收購的企業，還幸存的企業紛紛開始尋求轉型，轉型之路的思路雖然各有不同，但是有一點是，大部分企業都放棄了只單純的做美甲O2O的業務的想法，或離場，或向全美業轉變。最常見是將美甲作為業務的一個切入口，進而轉型成全美業的平臺。而這部分的代表就是河貍家。對于平臺型項目而言，“流量為王”的互聯網鐵律依然有效，由信息交換帶動的流量市場，美團平臺之上有商家和消費者為其流量買單，大眾點評同理。這種平臺模式和流量思維撐起了BAT及各個平臺在中國互聯網界的絕對地位。這個邏輯也許在美業也行得通。

　　河貍家雕爺講美甲視為“不賺錢的棧道”，千億級市場的“全美業”，才是暗修的“陳倉”。“讓每一個有技能有才藝的人，將認知盈余共享出去”，將河貍家打造成手藝人的平臺，是雕爺擴展平臺的戰略手段。而手藝人這個平臺是否夠大，足夠撐起流量的“天”，還需靜待市場驗證。而有沒有D輪的資本愿意陪著河貍家燒出一個“未來”?也需要等待。

　　第二是開始向B端的用戶尋求轉型的可能。代表是美甲幫。在絕大部分美甲O2O企業的融資記錄停留在2015的時候，美甲幫宣布在2016年完成了一筆1000萬美金的B輪融資，此輪融資由美團大眾點評(新美大)領投，大眾點評前創始人團隊創立的點亮資本跟投。與河貍家，秀美甲，58美甲2C業務切入點不同，他們做的是圍繞美甲師的生意，也就是B2B2C，目前其核心業務包括：資訊(圖片+社區)、在線教育、在線商城(供應鏈)、招聘等板塊。而至于這部分的業務的開展是否能真正幫助行業實現想象中標準化的“烏托邦”，也需要時間來驗證。

　　最后一種，是被越來越多人多看好的是模式，即“輕線上，重實體”，也是一種反O2O的模式。代表是Innail.Innail以線下店為主，將實體店作為背書，擴展O2O業務。這樣的模式，讓InNail可以將原有的一套培訓和產品挪用到上門服務中去，保持高端調性，解決以往上門美甲客單無法做高的痛點。為高端用戶建立足夠的信任感。

　　但是基于傳統店面的形式，不得不面臨著模式偏“重”的困擾，而且，對于中低端用戶而言，市場呈現空白的狀態，這一部分的市場是否能用這個邏輯“激活”依舊是個丞待解決的問題。

　　就像滴滴投資人朱嘯虎在一次采訪中提到：“我本人不看好美甲O2O，比如說，一個美甲師工資通常是比較高的，讓他上門給一個收入在四五千的小白領去做服務，這并不能提高行業的效率，如果沒有平臺的補貼，這個商業模式是不成立的。縱觀整個中國市場，低收入人群肯定在為高收入人群提高效率，不可能反過來高收入的人跑過來為低收入人群提高效率。”

　　即使部分企業都已經選擇了各自轉型之路的方向，但依舊需要時間和市場來檢驗他們的想法是否真的切實可行，在“她經濟”被越炒越熱的當下，如何精確把握“她”用戶的真正需求，而不再盲目的一腳踏空，是整個行業都需要思考的問題。