互聯(lián)網(wǎng)勢頭不可阻擋，零售市場氣侯發(fā)生巨變，萬平米大店成為倒下的“第一只恐龍”。而百平米的便利小店就像恐龍時代不顯眼的螞蟻，堅強(qiáng)地存活了下來。
為推動中國便利店行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)主辦的“2017中國便利店大會”在上海市召開。
會上，嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲發(fā)表了《移動互聯(lián)網(wǎng)時代便利店的新機(jī)遇》主題演講，在他看來，便利店不是新零售的風(fēng)口，而是門口。
萬平米大店紛紛倒下!緣何?
互聯(lián)網(wǎng)勢頭不可阻擋，零售市場氣侯發(fā)生巨變，萬平米大店成為倒下的“第一只恐龍”。而百平米的便利小店就像恐龍時代不顯眼的螞蟻，堅強(qiáng)地存活了下來。
“其實(shí)兇殘的互聯(lián)網(wǎng)和資本，還真沒有放過我們便利店。”衛(wèi)哲說，過去12-18個月，不少于10億美元的資本想要進(jìn)入便利店，BAT、京東這些巨頭們也多次想要用互聯(lián)網(wǎng)模式，挖掉零售最后一塊領(lǐng)地——便利店，資本與互聯(lián)網(wǎng)們都忙著突破屬于便利店的最后一公里。
“但都沒有獲得成功，我也堅信不會獲得成功。”衛(wèi)哲進(jìn)一步分析，互聯(lián)網(wǎng)之所以未能突破最后一公里，是因?yàn)樗麄兇嬖诓缓侠淼膬蓚€剛性成本。“一個是物流成本，一個是引流成本。這‘兩流’成本讓很多所謂的O2O模式‘流產(chǎn)’。”
物流成本一旦突破了底線，這個模式是不可持續(xù)的。客單價幾十元的東西，配送需要七八元，物流成本占比50%，違反了商業(yè)本質(zhì)。
衛(wèi)哲回顧說，以前互聯(lián)網(wǎng)引流成本較低。從淘寶剛剛起步的2003年到2005年，每獲得一個活躍用戶的成本約是2-3元人民幣。而現(xiàn)在的獲客成本則要100元人民幣，短短幾年時間成本漲了50倍。“眾所周知，便利店來客頻率很高，客單價較低。每次交易幾十塊錢中，可產(chǎn)生15%至20%的毛利，但10次復(fù)購才可把100元的引流成本收回來。”
便利店是物流的“毛細(xì)血管”
“為什么便利店能夠成為打不死的‘小強(qiáng)’。”衛(wèi)哲拋出了一個問題。
在他看來，首先是物流成本低，便利店緊挨著千家萬戶，其最大優(yōu)勢是規(guī)避額外的物流成本，成為便捷的客流入口。因此，應(yīng)該鼓勵消費(fèi)者就近自提商品，而不是疊加物流。
“O2O倡導(dǎo)者們提倡提升消費(fèi)體驗(yàn)。但有些模式對消費(fèi)者體驗(yàn)是會變好，但不能提高企業(yè)效率。”衛(wèi)哲說，比如上門提供按摩服務(wù)，提升了消費(fèi)者的體驗(yàn)感。但是對于門店技師來說，以前在店里一天做八次，上門一天只做三次，行業(yè)效率明顯下降。與此同時，剩余時間讓便利店員工給消費(fèi)者送包裹的做法，消費(fèi)者體驗(yàn)感提高了，但行業(yè)效率也降低了。所以便利店應(yīng)該成為物流的“毛細(xì)血管”，這是互聯(lián)網(wǎng)公司無法代替的。
其次，引流成本低。便利店月租大多在1-3萬區(qū)間，平均人流1-3萬不等。與以前只獲單不獲客相比，現(xiàn)在的便利店不僅可以獲單，還可以獲客。如果做好注冊會員，每次獲客成本相當(dāng)于只花2-3塊人民幣。這個機(jī)會如今就擺在所有便利店經(jīng)營者面前，是別的行業(yè)無法取代的。
“天下武功為快不破，但是再快，從消費(fèi)體驗(yàn)來說還是快不過我們便利店。”衛(wèi)哲總結(jié)認(rèn)為，便利店應(yīng)該“主打快、次打好”，犧牲“多與省”。“快”和“好”，即在最短的距離和最快的時間，找到消費(fèi)者想要的商品得到最好的體驗(yàn)。但零售難免有取舍，所以要犧牲了兩個字——“多、省”。便利店給消費(fèi)者提供便利的前提導(dǎo)致部分商品貴于普通超市，也因選址必須緊靠很多高租金地帶，所以便利店無法做到“省”。再者，面積有限，便利店SKU比普通超市要少很多，自然要犧牲商品的豐富度，即犧牲“多”。
四個“在線”實(shí)現(xiàn)虛擬貨架
衛(wèi)哲強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)對便利店來說不是加法，應(yīng)該是乘法，要奔著乘10倍的目標(biāo)實(shí)施。如每個便利店能夠發(fā)展1200個會員，每個會員每年能在便利店花費(fèi)2500元。
但是，只靠便利店既有的商品，支撐不了2500元的消費(fèi)量，所以，需要在每個便利店后面架一個虛擬的COSTCO。實(shí)現(xiàn)大包裝、大體量銷售，在“快”和“好”的同時，再做到“省”和“多”兩方面。
那么，怎么把虛擬貨架架上去?這里需要四個“在線”。
第一個，產(chǎn)品在線。便利店的SKU非常少，每個店背后架一個虛擬店，虛擬店的商品不需要進(jìn)門店，只展示一些供體驗(yàn)的樣品。可仿效COSTCO，賣的是極低價格的大包裝商品，幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更多、更省的需求。
第二個，客戶在線。便利店要獲單與獲客，把上萬客戶搬上線，每個便利店目標(biāo)至少10000個會員;同時把上萬個SKU搬上線。這里稱“雙萬計劃”。
第三個，員工在線，即把員工搬上線。現(xiàn)在很多便利店是采取加盟制，很多創(chuàng)業(yè)新貴融入其中，自我驅(qū)動力非常強(qiáng)。只要在企業(yè)能提供相關(guān)平臺，營業(yè)者們就能高效地跟客戶連接。
“第四個，管理在線。”衛(wèi)哲說，他見過一家擁有1000家門店的企業(yè)，他們未設(shè)任何二級管理部門，總部直接管理。每天早上，總部面對1000個店長開晨會，問題高效解決與執(zhí)行，節(jié)省下來的人員經(jīng)費(fèi)投入到每店每周一次神秘顧客的支出上。
衛(wèi)哲表示，對于如何利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)管理超級扁平化這一話題，他希望與同行們能做更進(jìn)一步的探討，致力升級管理在線。
“便利店不是新零售的風(fēng)口，風(fēng)口總會過去。便利店是新零售的門口。我們要大膽、堅定地走過去!”衛(wèi)哲相信，便利店終將擁有一個美好的未來。
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衛(wèi)哲：便利店不是新零售的風(fēng)口 而是門口 
