2018-2023年中國箱包零售行業全景調研與投資發展趨勢預測報告
我國的箱包市場規模在2017年進一步增長，預計到2020年達63.8億美元，增速遠高于歐美等成熟市場。與此同時，馬云所提出的“新零售”概念，也加速了女包實體店的新一輪“爆發”，越來越多的人開始...
與以往的零售業革命不同，這一次的便利店戰爭不只關乎密集的實體銷售網點和互聯網平臺流量，如何將前端銷售、中端供應鏈和后端原產地打通，實現垂直一體的數字化，或許是決定戰局走向的勝負手。
長江黃金七號是一艘游輪，長期游弋于從重慶到宜賓的長江江面。這艘郵輪上有且只有一家小賣鋪，用于解決游輪上400多位乘客的日常購物需求。
小賣鋪的人流量不錯，卻不賺錢。因為它面對著十多個供應商，而且只能在游輪靠岸的15分鐘到一個小時之內補貨，這導致小賣鋪的供應鏈成本居高不下，連年虧損。如果強行提價的話，游客會又會選擇在游輪進港時上岸購物。
后來，這家小賣鋪選擇與京東合作，在重慶，涪陵，宜昌三個碼頭停靠時，只通過京東一個供應鏈體系即可快速完成補貨，以此降低了供應鏈成本。而今，這家小賣鋪開始賺錢了。
小賣鋪抑或叫便利店，是再造最后500米零售體系的關鍵觸角。
在2018年，用戶只需要打開手機，無論是天貓超市上的天貓一小時達，還是京東到家，亦或永輝生活……都有著線上下單即可1小時內送達的服務。新零售的烽火，正從商超、無人貨架，燃燒到了密布于住宅社區和CBD的便利店。
與以往的零售業革命不同，這一次的便利店戰爭不只關乎密集的實體銷售網點和互聯網平臺流量，如何將前端銷售、中端供應鏈和后端原產地打通，實現垂直一體的數字化，或許是決定戰局走向的勝負手。
戰火一觸即發。
風口翩然而至
在便利店的競爭格局中，鮮生活CEO肖欣意識到，自己不能跑得太慢。
2017年10月29日，鮮生活宣布與綠城物業、上海易果電子商務有限公司(下稱“易果”)共同成立合資公司，以合計8400萬美元(約5.6億元人民幣)全資收購(鮮生活控股)北京連鎖便利店品牌“好鄰居”。
鮮生活創業伊始即奔跑在電商零售賽道。2016年初，該公司一口氣在北京自建40家扎根社區的生鮮便利店“鮮驛站”，還牽頭成立“中國便利店直采聯盟”，同時還聯動易果、綠城，在杭州開設數家綠城社區生鮮便利店“綠橙便利”。
“好鄰居是便利店的藍籌股，我們買在了最恰當的時候。”這位80后創業者有著十多年國際投行工作經驗的，此前任職摩根大通(香港)投行部高級副總裁。
彼時，好鄰居在北京擁有門店300多家，年銷售額6億元左右。
肖欣正在改造好鄰居，日常雜貨依舊是銷售重點，但供應社區和辦公區用戶的生鮮商品才是重塑“好鄰居”的關鍵。
2017年12月底，裝飾一新的好鄰居會員店在北京農科院亮相。老顧客們發現，新鮮水果蔬菜凍品，已經堆滿在低溫柜里。此前的社區便利店，一般無法提供如此豐富的生鮮產品。
全球市場信息調研機構Euromonitor數據顯示，2016年中國生鮮產品零售總量3.24億噸，零售總額達4.57萬億元，在社會零售總額中的占比高達13.8%。而在這個萬億市場中，中國生鮮產品銷售渠道仍以農貿市場為主，占比73%，超市渠道為22%，而生鮮電商占比只有3%。
記者探訪發現，自助購同樣是該店的一個特點，即顧客不需在柜臺前排隊等候，可使用店內機器終端自助結賬。同時，顧客還可以在線上通過“天貓一小時達”下單即可獲得一小時內的送達服務，而且商品價格與線下一樣。
具備線上線下一體化運營能力的便利店，日銷售額高出傳統便利店一倍。
由于年輕一代的消費習慣正在變化，他們獲取信息和商品的交互界面越來越數字化。使用便利店業態構建吃飯、買菜這種日常高頻的生鮮消費場景，已經是行業共識。尤其是“生鮮+便利”的模式，已經是建立用戶心智場景的“爆款”。
易果CEO兼董事長張曄同樣是局中人，他將這一消費場景比喻成“動車”(開車)與“不動車”的關系——用戶距離實體銷售網點超過兩公里的話，就需要動車;如果距離只有500米，就不需要動車。
張曄告訴記者，便利店業務即不需要“動車”的消費場景，“在500米的輻射范圍內，便利店經過店倉一體和互聯網數字化改造，鏈接上物流系統，即可大體滿足用戶到店和商品到家兩種模式。”
按照肖欣的計劃，截止2018年年底，店面數量愈千家才算合格。在他聯手張曄進軍這片藍海之際，各路巨頭都在競相入局。
2018年春節剛過，劉強東旗下的“一小時送達”O2O生活服務平臺“京東到家”宣布，全家、7-11、羅森等國際便利店巨頭的一千多家門店入駐。
另一個不甘寂寞的入場巨頭系永輝。2018年初，這家傳統零售巨頭收購四川知名便利店品牌“紅旗連鎖”21%的股權，擬合作門店近3000家。
打造中國版Access還有多遠
便利店業態的生鮮新零售究竟是寡頭生意，還是多寡頭生意，亦或說是地頭蛇生意?這不是一個容易回答的問題。
可以肯定的是，用戶最終只會下載一兩個APP。這意味著，各個O2O平臺需要完成線上與線下的商流、物流、信息流融合。入場的重要一步，即通過密集的線下實體銷售網點獲客，尋求線下流量。
永輝已經獲得騰訊42億元的股權融資，京東到家先后獲得紅杉、DST、京東、沃爾瑪等機構投資,累計融資額超過50億元。充裕的資金，以及并購、合作、加盟等靈活的拓店方式，保證著巨頭們的開店速度。
4月12日，在重慶舉辦的2018中國“互聯網+”數字經濟峰會上，京東創始人劉強東提出，今年年底每天新開1000家，此前為每周新開1000家。
一位與永輝合作緊密的業內人士告訴記者，永輝旗下永輝生活店的目標是在2020年全國開店3萬家。
肖欣感慨，現在各路巨頭之所以大規模開店，開重的便是便利店高度密化的網絡價值。“500米之內的便利店網點分布，最接近互聯網的業態，新增的網點不再是單點商業模型，而是將之打造成便利店網絡的各個節點，節點越多，網絡越發達，邊際成本越低。”
隨著資本的介入，互聯網巨頭和傳統商超加入戰團，便利店這一消費場景的迭代速度正從原來的每五年迭代一次，演變成現在的每五個月迭代一次。
“比如全家便利店過去十多年，只更新了四代店型。好鄰居在過去不到一年時間內，完成兩個店型的迭代。”肖欣透露，憑借著天貓的電商流量、易果的生鮮供應鏈和好鄰居的實體網絡，他們正在打造第三代店型，“通過融入Fcae++的人臉識別技術，加之對用戶消費數據的沉淀和處理，我們甚至可以推算出某一區域內某個年齡段的女性更青睞哪一種水果切盒。這是從用戶端進行消費需求的精準用戶畫像。”
物流環節另是一個亟需解決的痛點——如何在30分鐘到一個小時內，將生鮮商品送到用戶手中，即保證履約率。
京東到家的優勢讓不少競爭對手羨慕。
京東到家自帶京東APP4.5億活躍用戶帶來的流量。2016年4月，京東到家與全國最大的眾包物流平臺“達達”進行合并，后者目前已經覆蓋全國370多個主要城市，擁有450多萬眾包配送員運力池，日單量峰值超過800萬單。
“達達像一個巨大的運力蓄水池，還有一套動態的運營工具，實現在各種場景下自動和半自動的供需調控。通過這個彈性的運力池子，達達不但沒有造成運費成本提高，反而因為規模效應和效率提升，幫助合作商超至少降低30%的配送成本。”京東到家一位負責人告訴記者，以全家、7-11和羅森等便利店為載體的社區域覆蓋50到500米左右的距離，滿足消費者15到30分鐘的時效需求。
“除了物流，還需盡快打通每一個環節，完成全鏈路數字化和產業數據的垂直一體化建設。”易果CEO張燁談及便利店結合生鮮品類的新零售模式時告訴記者，通過對物流、履約、配送等后端環節進行數字化改造，提高著資源分配的效率。
“未來的關鍵，或許在于有企業可以在這一消費場景內，搭建出一個類似于株式會社日本Access(下稱“Access”)一樣的社會化協同資源調配系統。”肖欣告訴記者。
Access是日本最大食品流通商社，游走于食品供應商和商超、餐飲、便利店、藥局等各個零售實體之間，2016年完成1250億元的銷售額。
“Access自身沒有任何倉庫、車隊，卻打通了供應商、倉儲、分級倉、物流、商店、派單等各個環節，這是一個高度復用的零售社會化基礎設施。它可以每天準時準點地向配送商品，而且只有千分之一的錯誤率。”肖欣前往日本考察過Access之后感觸頗多，“最后500米內的便利店零售網絡背后，需要一個類似 Access的中心化系統，高度智能化、協同化，還可以自我迭代。”
阻擾入局者的關鍵
中國生鮮市場高達數萬億元，百億營收的企業卻屈指可數。在這個大市場小企業的行業中，供應鏈底層成色，或許是阻擾入局者長成巨頭級公司的瓶頸因素。
“不管是在最后500米的便利店生鮮業態，還是對最后三公里內大賣場新零售模型，誰能走得更遠，還是取決于其生鮮供應鏈底層做得好不好。”梅小排是一位新零售行業觀察者，他還是原產地精選美食內容電商“尋找田野”的CEO。
梅小排的觀點幾乎是一種行業共識。對此，易果CEO張曄解釋道，“生鮮有三個問題，保質期短、非標準化產品和對冷鏈要求。因為短保，所以銷售范圍有限;因為非標，產業分工很難系統化;因為冷鏈，如果沒有覆蓋全國的冷鏈體系，銷售覆蓋半徑必然受限。”
而且，食品監督部門對生鮮有著近乎苛刻的監管規定。
梅小排說，處于監管要求，食品監督部門對盒飯、水果和蔬菜等生鮮產品，在常溫、冷藏、冷凍等流程上，有著復雜的牌照限制。
涉及到生鮮成百上千的品類，諸如順豐等物流公司都力有不逮，雖然其在水果、大閘蟹等個別單品上具備一流的冷鏈能力。
鑒于供應鏈舉足輕重，行業的競爭規則同樣在悄然改變。永輝這種缺乏互聯網基因的公司，正因其扎實的供應鏈底層引起各路對手注目。
永輝超市2017年報顯示，永輝旗下供應鏈業務“彩食鮮”工廠營收打達10億元，已經在全國重慶、北京、福建、四川、安徽5個省建立生鮮中央工廠，覆蓋 438 家門店，并且計劃在2018年新增工廠4到6家，覆蓋河南、河北、貴州、陜西、杭州、廣東五地。
“生鮮供應鏈很難做到標準化、工業化和安全性的統一，因此很難跨區域和跨城市。在這一點上，永輝的傳統零售底蘊決定了，它在生鮮供應鏈工廠方面的大范圍布局，系其他對手難以比擬的優勢。”業內人士透露，永輝還在將“彩食鮮”與永輝生活店、永輝生活APP打通，構建生鮮零售的全鏈路。
“永輝是一個很值得尊敬的對手。”肖欣如此評價對手，這其中包含著一種惺惺相惜。不過，與肖欣的鮮生活緊密的易果，有著同樣不容小覷的供應鏈體系。
易果旗下冷鏈物流平臺“安鮮達”目前在全國15個城市布局了24個冷鏈倉基地，自稱是生鮮農產品從田間到餐桌的“高速公路”。
易果提供給記者的信息顯示：該集團旗下的云象供應鏈是阿里巴巴主要的生鮮供應鏈合作伙伴，每天從全球6大洲、39個國家和地區、147個產地采購超過1500噸生鮮商品，全年供應超過4000個生鮮SKU(庫存量單位)。
“只有冷鏈和供應鏈依舊不夠，如果想滿足用戶多樣化、個性化的需求，就要求冷鏈和供應鏈都足夠柔性，”張曄告訴記者，不僅如此，“這還要求我們的合作伙伴足夠柔性，形成一整套柔性的協作網絡全鏈路體系。
不過，中國的數字化進程并不均衡，尤其是在生鮮零售行業，消費端足夠數字化，供應鏈中端和原產地末端卻差得很遠。
“這是一個數萬億級的市場，大家雖然打來打去，但都不至于餓死，但誰想成長為巨頭級的公司，就需要完成全鏈路數字化和產業數據的垂直一體化建設。”張曄說，這暫時還是每一個生鮮零售入局者的愿景。
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