大疆創新面臨和當年蘋果一樣的局面

• 2018年6月25日 ZhangHongYuan來源：全天候科技 1134 73
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大疆創新面臨的局面和當年的蘋果如出一轍。

巔峰時期的蘋果公司，市值突破7000億美元，狂掃智能手機市場92%的利潤，在全球掀起數百場專利戰。在競爭者眾的科技賽道上，一旦成為巨頭，便要承受巨頭的代價。

大疆創新面臨的局面和當年的蘋果如出一轍。

這家來自深圳本土的無人機制造廠商，憑借過硬的產品和技術研發，長期在全球消費級無人機市場占據領先地位，并不斷擴展自己的疆界。它在無人機C端市場的份額，甚至要甚于蘋果之于手機。過往十年，中國鮮有科技企業能夠就某一領域在全球形成這樣的影響力。

質疑的聲音也隨之而來。

有調研數據認為，大疆已經摸到消費級無人機的天花板，而在技術+行業級市場，大疆樹敵無數。競爭者認為，大疆的一方獨大“玩死”了一批無人機廠家，大疆還將鐵蹄踏入行業級應用，企圖獨霸市場。今年4月，一場充滿爭議的融資后，大疆被冠以高冷與強勢之名，資本嘩然。

無論在同行、資本還是媒體眼中，大疆都表現出“人緣”不佳。業務方向上，大疆獨有的工程師文化反成掣肘，外界對于其研發自動駕駛、物流無人機等未來可能性的幻想也未得到證實。

“融資奇景”后，記者訪談了多位大疆內部人士。他們表示，大疆在技術和產品上練就了一身盔甲，但并非絕無軟肋;大疆過去是一個封閉的“烏托邦”，現在，大疆要走下神壇。

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創新的烏托邦

大疆創始人、CEO汪滔形容大疆為“一個創新的烏托邦”。

過去十幾年，中國互聯網浪潮中誕生了一大批迅猛生長的科技企業。這些公司擅長“講故事”，提倡模式創新，依靠資本補貼戰打下江山并快速占領市場。大疆的成長路徑，與他們中的絕大多數大不相同。

2006年，香港科技大學在讀研究生汪滔帶著Robocon(亞太大學生機器人大賽)獲獎的飛控系統研究，在深圳一間不足20平米的倉庫開始了創業歷程。

大疆最初的創業邏輯是將飛控系統商業化。在不多的媒體采訪中，汪滔曾回憶，當時大疆不存在什么商業模式，就是做產品，然后在諸如“我愛模型”這樣國內外的航模愛好者論壇里兜售。

“大疆的成功在于開創了非專業無人駕駛飛行器市場。”Frost & Sullivan分析師邁克爾·布雷茲說。至2012年，大疆已經積累了研發一款完整無人機所需要的技術元素：軟件、螺旋槳、支架、平衡環及遙控器。2013年，大疆消費級無人機產品“精靈”問世，自此打開大疆所稱的“窄門”。

遠瞻資本創始合伙人胡明烈與汪滔上學時就相識。2012年，胡明烈將大疆的產品拿給合伙人李喆看，作為無人機等電子產品的骨灰級愛好者，李喆在把玩過之后，留下了一句“牛逼”的評價。

“沒什么(投資)邏輯，就是產品好。”胡明烈告訴記者。2012年，遠瞻資本完成了對大疆1000萬人民幣的天使輪投資，簽協議后第二天，整個公司就買機票去日本了，“因為知道肯定賺錢”。

與大多數創業者不同，大疆早期日子沒那么艱難，沒有經歷過到處找錢的苦日子。一位接近大疆的人士告訴記者：“(汪滔)至少比馬化騰要好，馬化騰還得親自去移動拉單子，而汪滔的技術公司一直是賺錢的。”2006年，大疆首個飛行遙控器產品賣出5萬元，據稱BOM(硬件物料)成本只有1.5萬。

因為如此，大疆對于資本的渴求一直不強烈。胡明烈說，早期大疆看重投資機構能夠提供的資源，“每一家機構都做了一點事情”。例如，華登國際作為大疆早期投資人，曾帶大疆去看各種芯片公司，遠瞻資本也在供應鏈上提出過一些支持。后期，大疆便不再需要此類“協助”。在資本面前，大疆亦能夠保持相對獨立發展，即便對領投方也采取一致態度：不設業績對賭與上市時間，不開放內部盡職調查，且投資人不能影響和干預公司正常運營。

在胡明烈看來，汪滔身上兼具科學家、工程師、商人三個屬性，“他既是CEO(首席執行官)，也是CTO(首席技術官)。CTO的出發點是技術解決方案，這很大程度上降低了溝通成本”。

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