京東啟用輪值CEO制度 輪值CEO制度是一個好制度嗎？

• 2018年7月19日 ZhangHongYuan來源：中國企業家 863 53
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任正非當時說，輪值CEO是否是一個好的制度有賴時間檢驗，但肯定“比將公司的成功系于一人、敗也系于這一人的制度要好。”

2017年的財報顯示，京東取得了有史以來最好的業績——首次實現了全年盈利。始料未及的是，京東的股價卻不升反降，即便“2018年第一季度收入同比增長33.1%”的業績利好也未能扭轉局勢。很大一部分原因就來自于未來可能面臨的成長天花板。

劉強東曾經說過，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是核心管理團隊，特別是以他為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。

在京東創立的前三四年，是劉強東“單槍匹馬”打下來的江山，內部自然也是“一言堂”;到了上市籌備的那兩年，京東引入了一批外企高管，劉強東也一度想要“袖手旁觀”，據媒體報道，他曾對手下說過“幾千萬的單子就不用找我簽字了”;但到了2016年，沈皓瑜離開，劉強東重新執掌業務一線;到了2018年，“放權”跡象開始顯露，3月份，京東開啟了一輪新的架構調整：原八大事業部升級為三大事業群，事業群總裁直接向劉強東進行匯報，并承接事業部總裁和業務負責人的直接匯報。

可以看到，劉強東一直在放權和收權之間反復拉鋸。

在他身上，似乎呈現著兩個極端，輕信而又多疑。在《劉強東自述》一書中，他曾講過大學時候開餐館的故事，由于尚有學業在身，他無暇餐館的日常管理，放手讓員工去做，最后員工監守自盜，虧得一塌糊涂;值得注意的是，2016年劉強東回歸京東日常管理之后，隨之而來的就是京東內部嚴格的反腐自查，并在10月份公開了“十宗罪”。

一方面，隨著京東的日益膨脹，管理半徑越來越大，放權和管理切分是一種必然，但與此同時，失控的風險也會在這個過程中有所暴露，這恐怕是讓包括劉強東在內的每一個企業創始人都欲放還休的原因——他們習慣了親力親為，交托于他人難免患得患失。

“京東現在還算不上是一家治理成熟的企業，但是可以看到，正在往這個方向去走，管理更加體系化、制度化。”一位分析人士對記者指出。

從這個意義上來說，輪值CEO也是京東邁出的重要的一步。不過，除了徐雷之外，目前京東對其他輪值CEO人選、任期并沒有做出進一步的解釋和說明——與其說是確立一個制度，倒不如說是剛剛開啟一場實驗。

實際上，華為在真正推行輪值CEO的制度之前，經過了一個漫長的內部進化，最早可以追溯到2004年的輪值COO，而在正式提出輪值CEO制度次年，華為才在年報中明確公布了運作機制，職責范圍以及輪值人選和時間安排。

而且，輪值CEO分擔了管理職責，并不意味著就分出了決策權力。

不論是過去的輪值CEO期間，還是如今的輪值董事長期間，任正非始終擔任CEO之職，與三位輪值CEO角色不同的是，他有權否決董事會的決定。任正非曾提到輪值CEO的一個好處是“公司的山頭無意中在這幾年削平了”。但從另一方面來看，高管之間實現了“平權”，反而更加強化了“一把手”——任正非的權力。

不過，這種權力落差尚不會影響華為的決策機制，因為制度中還強調了一點，任正非沒有權力提出具體政策建議，可以與其他管理人士交流看法——避免了個人決策獨斷專行，代之以集體決策。

京東也會以此為參照嗎?

2017年財報顯示，劉強東在京東占股15.5%，管理層持股一共為15.8%，這也就意味著除其以外的管理層持股比例為0.3%，與此同時，劉強東擁有79.5%的投票權。

可以肯定的是，在這樣的權力結構下，如果劉強東延續強勢，又不給予足夠試錯空間的話，輪值CEO的嘗試很難給京東帶來太大的變化——更不用說形成真正的輪值制度。

一位京東前高管在2017年接受《財經》雜志采訪的時候說過，“我們不是不想創新，我們是不想犯錯誤。”并指出他離開時發現京東已經變得越來越不犯錯了。

這對京東來說，應該不算是一個好兆頭。

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