高調的營銷 低調的管理者 OPPO的成功靠的是什么？

• 2017年10月16日 ZhouXun來源：中國企業家雜志 511 27
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IDC的數據顯示，2016年OPPO在國內手機的出貨量達到9500萬，首次問鼎國產手機第一名。與2015年相比，OPPO增長率達到122%。其中R9、R9 Plus、R9s、R9s Plus四款手機占到總出貨量的半壁江山。

在代理商口中，他們習慣將OPPO稱為“工廠”。二者分工明確，工廠做產品，代理商負責賣貨。“工廠盡量不出磚頭一樣產品，代理商則是就算工廠給了磚頭也要賣出去。”雖然不曾讓代理商太為難，但楊海波認為二者關系非常緊密。

2016年OPPO登頂，外界認為毛細血管般密集的渠道功不可沒，楊海波認為即便如此，依然低估了二者的關系。他從畢業起就進入OPPO的銷售體系，已經近20年，“我們之間是對企業文化的認同，彼此的信任甚至可以靠一張臉、一個名字。剛進入手機市場時，Tony(陳明永)說做好虧三年錢的準備，我們還是義無反顧地進來了。”楊海波說，“我們的信任已經有20年了。”

回歸原點

小米創立之初，雷軍提出“七字訣”，其中之一是專注。今天來看，OPPO卻是將專注演繹得最好的品牌。所謂OPPO崛起的秘密，不是外界揣測的僅僅依賴渠道和營銷。

“滿足大多數人的需求”是OPPO對產品的要求之一。2013年，OPPO曾推出搭載旋轉攝像頭的N1，吳強認為N系列過于強調創新而只贏得少數用戶，“投入大量的研發和精力，最后證明只滿足了一小部分用戶。”吳強反思。

2015年，OPPO開始主打R系列，并且定位年輕用戶群體。小米和華為都在同時推多產品線，吳強認為要抵制誘惑和壓力，“我們不管別人怎么做，或許是OPPO能力不夠強，既然吃虧了就堅持只做一件事情。”

兩款產品的打磨之后，R9成為2016年爆款。銷售最火爆的時候，楊海波永遠處于缺貨狀態，“公司的車24小時在機場接貨，手機一到就分給幾千個終端。”

這種聚焦帶給渠道的影響難以一概而論，一方面，渠道可以集中炮火重點推R系列產品，但在一線城市，楊海波面臨的情況稍顯復雜，在打爆了3000元左右價位段之后，OPPO沒有更高價位段的產品，“想要在一線城市做好，需要在4000~5000元站穩腳跟。”楊海波告訴《中國企業家》。

“充電五分鐘，通話兩小時。”這是OPPO最為外界熟知的廣告之一，背后技術是VOOC閃充，由OPPO獨立自主研發，最快可以將充電速度提升4倍，2014年推出的Find 7最先搭載了VOOC閃充技術。

“高通當時也有閃充解決方案，但OPPO的效率更高，成本也高。”盛況告訴《中國企業家》。一方面出于更佳的用戶體驗，另一方面想要構建產品和專利壁壘，OPPO最終選擇使用自己的解決方案。

在外界看來，OPPO對與用戶直接相關的核心功能會下大工夫，比如閃充和拍照，但對于用戶要求不高的配置，原則是“夠用就好”。一直以來，高通作為手機芯片的最大賣家，幾乎不會為哪家廠商提供定制芯片，“高通芯片有800、600、400等不同的系列，對于OPPO而言800系列的CPU很難用到極致，600系列的拍照功能又不夠出色，它們想要兩者的結合。”盛況告訴記者。

2017年推出的R11搭載的驍龍660即高通與OPPO深度合作的一款芯片，采用800系列的拍照技術和600系列的CPU。隨后，vivo X20、小米note3都使用了這款芯片。

低價高配是外界貼給OPPO的標簽，但吳強沒有想過回應。“比這狠的標簽多的是，說OPPO是廠妹機，但不能因此亂了方寸。”

盛況在高通工作七年，見證了國內手機廠商和蘋果、三星等國際品牌角力的全過程。七年前，高通總部的人來亞洲，第一站是三星，第二站是HTC，之后是日本索尼、LG等，但今天會先飛到國內見OPPO、vivo和小米，之后再飛到韓國見三星。

雙方最初的合作并不愉快，“一個喝茶，一個喝咖啡，讓他們結婚很痛苦。”2012年10月，盛況邀請OPPO前去美國，也正是這次美國行，本質上改變了雙方的關系。

當時，OPPO六位高層帶著最新的Finder手機到美國，“美國人都震驚了，至少意識到OPPO是一家做產品的公司，而不是想象中的山寨廠商。”盛況回憶。六年前，剛接手OPPO的時候，高通一年在OPPO的出貨量不到200萬套，現在這個數字已經翻了幾十倍。

OPPO也曾為了創新而創新，結果為此付出代價。2014年推出的R5最大賣點是4.85mm的機身厚度，但由于太薄，R5沒有配備標準的3.5耳機接口，而是把耳機接口集成在充電接口上。“其實沒有必要因為一兩毫米的厚度犧牲用戶體驗。”OPPO產品策劃總監黨壯麗坦言，現在還是會計較細節，但要建立在不傷害用戶體驗的基礎之上。

2017年9月份小米發布小米note3，雷軍首次提到女性用戶。到今天，手機行業已經進入存量市場，各家的狀態都是此消彼長，華為2016年9月發布的nova系列無論是價位還是目標群體，都被認為是在爭奪OPPO、vivo擅長的年輕人用戶。

高通曾經追問陳明永，OPPO是否會做類似華為Mate系列的產品，對方給出否定的答案。陳明永的理由是，OPPO目前對商務群體的理解不如華為，如果想通過做競品的方式攻打對方腹地，能量有限。

同樣，2016年下半年，三星Galaxy Note7因電池爆炸事故在國內銷售量急劇下滑，華為榮升最大“接盤俠”。吳強認為雖有機會，但2016年OPPO還不具備接盤實力。“品牌勢能的提升需要過程，而非一蹴而就，OPPO雖然能填補三星的一部分市場，但會有困難，還需要不斷進步。”對于自己該做什么，OPPO想得很清楚。

吳強認為問題的核心在于品牌定位，OPPO的品牌形象是年輕時尚，如果推出一個定位高端商務的系列，用戶會模糊OPPO的品牌。“OPPO現在主要價位段是3000元左右，當用戶有向上遷移的需求時，OPPO可以提供更好的產品。”黨壯麗認為這是應該做的事情。

不做第一個吃螃蟹的人

小米MIX這樣的產品有無可能首先由OPPO推出?幾乎所有人都給出否定的答案。

2013年前后，小米一騎絕塵，在為自己贏取一席之地的同時，也擾亂了其他手機廠商的步伐，華為終端曾經在公司內部提出“像素級”學習小米，OPPO也一度踏入完全陌生的領域。

實際上，業內人士分析，OPPO和小米有本質的不同，OPPO是大投入大產出，小米是大投入低產出，長線作戰。它們的模式不同，擅長的領域也完全不同。

大約一年的時間，公司重新回到擅長的領域，開始更為聚焦的打法。OPPO想明白了一件事，公司不可能同時走兩條路。

盛況平常有很多機會接觸手機行業的大佬，難免被當作打探競爭對手的消息來源。經歷了2013年的搖擺之后，“OPPO很少會問別家的情況，頂多聊聊近況，不會問本質的問題。”

“享問享聽”是公司員工和高層交流的平臺，員工提出疑問，陳明永等高層定期回復。在回答“公司是否會拓展新業務”時，陳明永給出的答案是“敢為天下后”。

這幾乎與大多數公司的生存哲學相反。在OPPO的邏輯中，不會貿然進入到一個全新的領域，“沒有人進入意味著失敗的概率更大，我們不會為了爭第一而一直向前沖。”吳強解釋。而一旦被證明行得通之后，則會做到“后中爭先”，“進入的時間點不重要，重要的是進入之后要比別人跑得更快。”

2016年10月份，小米推出小米MIX 1，全面屏被視為手機下一個重要戰場。2017年年中吳強接受采訪，在回答對全面屏產品的規劃時，他反復表態“會觀望”。事實上，在蘋果、小米等廠商相繼推出全面屏產品之后，OPPO的全面屏產品也將在下半年面世。

盛況會站在供應鏈的立場觀察各家的創新，供應商通常會把最新的技術推給敢于創新的品牌。“OPPO有很多技術儲備，但今年全面屏、旗艦級平臺等賣點都不是OPPO率先提出來。”

在高速發展之前，OPPO也曾一度危機四伏。2011年，國內3G網絡迅速普及，OPPO沒有意識到會如此之快，尚有幾百萬部的2G手機庫存，“當時只有兩個選擇，一是不拿貨一起死掉，二是每個代理商分些貨，一起度過難關。”楊海波分到10萬臺手機，“1500塊錢的成本，工廠300塊錢給我們”，即使這樣，還是賣一臺虧一臺。

當時楊達剛剛轉到手機業務，“別家都賣3G手機，只有我們賣2G的。”一直到2012年底，代理商和公司才挺過來。吳強也認為這是OPPO曾經最大的劫難，幾個月就把一年賺的錢全部賠掉。“之前我們講勝者為王，現在我們講一定要活下來。”楊海波說。

多年以前，陳明永還在做影碟機，年出貨量在400萬臺左右。一家名為APEX的美國公司拋出一張年400萬的訂單。為降低財務風險，陳明永提出兩個合作條件，一是先付70%定金，二是將訂單時間拉長，而不是在一年之內完成。APEX拒絕并找到國內另外一家電子廠商合作，事情的結果是APEX拖欠這家廠商數億美金貨款。

關注風險不意味著不冒一點風險，而是將其控制在可控范圍內。在做手機之前，OPPO曾經做過三年平板電視業務，之后發現不合適，于是停掉了。“發現錯誤的時候及時止損，再大的代價也是最小的代價。”吳強說，這是公司的共識。

在激進與穩妥之間，楊海波只做能“承受得起”的決定，他要求上海銷售每個月必須開一家門店，但在淮海路旗艦店開起來之前，開店規模不能太大，“可以不掙很多錢，但不能虧錢。”在大部分OPPO人身上，看不到什么僥幸心理。

2016年，楊海波在上海嘗試了一次大規模推廣，市場份額雖然有增加，但虧損巨大，“就跟把手機扔到黃浦江一樣，投入產出不成正比。”推廣很快被停掉。

游走在小米和OPPO兩家風格極為不同的公司之間，OPPO給盛況的感覺是“四平八穩，OPPO最強大的地方在于沒有任何其他念想，公司告訴員工只需要做一件事，做到極致。”穩是優勢也是劣勢，尤其當行業處于動蕩時。

公開信是陳明永和員工交流的主要方式，2016年R9發布之后，陳明永兩次發公開信希望員工保持平常心，“心態要像每年只有500萬銷量一樣，不急不躁。”跟隨陳明永20年，楊海波認為如果能回到過去，“一年2000萬也能活得很好的話”，陳明永會回去。但眼下的問題是，手機行業競爭過于激烈，“一年5000萬都活不下去。”如果說小米的商業思路是快步迭代，OPPO的理念就是盡量不先犯錯誤，先計后戰。

2016年國內手機市場出貨量為5.6億，其中OPPO、華為、小米、vivo幾個頭部玩家出貨量均在8000萬到1億，其他手機品牌瓜分不到2億的市場份額。吳強認為在5G到來之前，國內手機市場不會發生大的變化，OPPO就是要穩住以等待機會，“善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。”

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