娃哈哈集團董事長宗慶后近日做客新華網訪談時，談到娃哈哈集團未來發展方向表示，“對于娃哈哈而言，在食品行業已經發展得很大了，所以再過度發展可能對整個行業不利，如果擴大規模的話就是多元化的必要。”

　　跨到生物科技、傳感器、智能制造，是娃哈哈的跨界方向。對此宗慶后說：“食品飲料方面如果開發一個產品成功就幾十個億，你花了那么大的精力就賺兩千萬不太劃算，所以我們就放棄了。而隔行如隔山，我們跨界與一些內行一起合作還是有機會的。”

　　這是宗慶后又一次帶領娃哈哈跨界轉型。

　　一個1987年靠三個人借款14萬元、為人代銷棒冰和汽水起家的校辦企業，打造了“娃哈哈”這一國內知名品牌，宗慶后一度成為胡潤百富榜首富。但好景不長，2010年宗慶后宣布進行多元化嘗試后，娃哈哈的業績逐年下滑。宗慶后也說：“盡管娃哈哈還是行業第一，但也出現負增長”。

　　2013年前：豐功偉績

　　宗慶后因娃哈哈兒童營養液締造億級銷售神話，一戰成名，又因一場“民族保衛戰”贏得全國喝彩。

　　上世紀90年代，可樂風靡世界，在中國軟飲料市場上曾經上演過“水淹七軍”的悲劇，四川的天府可樂、上海的正廣和等紛紛歸附到可口可樂和百事可樂旗下。

　　那時，宗慶后推出非常可樂，打出“中國人自己的可樂”的品牌宣言，避開“兩樂”的中心城市，將戰場轉移到城鎮市場，四年時間，居然搶占全國碳酸飲料市場12%的份額，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。

　　而幫助宗慶后開辟城鎮市場的功臣，要歸功于 “聯銷體”模式(即制造商和銷售商實現風險共擔、利益共享)。

　　娃哈哈經銷商層級多，并實行經銷商逐級利潤策略，明確銷售渠道的價差體系，并且娃哈哈要求經銷商提前預支付保障金，公司會按照其要求發貨。完成貨定指標，年終償還保障金并支付高于銀行存款利率的利息，完不成的經銷商扣除保障金，用以支付違約損失。

　　如此，保證金制度是變相的預付款，基本上沒有了應收貨款的壓力，資金充足。據說當時娃哈哈公司的客戶保證金余額就高達幾十近百億元，如此大的金額可以讓娃哈哈做很多資本上的便利事。同時，有效將經銷商和工廠捆綁在一起，充分調動經銷商的積極性，使其全心全意銷售娃哈哈的產品。據說娃哈哈每推出一個新品，能在3天時間鋪滿全國所有的渠道終端，速度之快可見一斑。

　　娃哈哈巧借“聯銷銷售”的動力，結成一張緊密的銷售網絡，以低成本拉動市場，并且聯銷營模切入了“兩樂”的市場空白。

　　娃哈哈的夾縫之戰贏得漂亮。2012年的經銷商年會上，來自全國的經銷商一起三唿“娃哈哈萬歲!宗老板萬歲!”的場面著實壯觀。

　　而“聯銷體”模式也自然而然被捧上了天，還被美國哈佛商學院唯一引用中國渠道創新案例。

　　這年宗慶后梅開二度，問鼎中國內地富豪榜首富寶座后，其定下了2014年銷售額的千億目標。

　　1992年4月28日宗慶后從上城區委手中接過10萬元獎金時哭了(重獎經濟開拓者)

　　2014年后：“跨界”之傷

　　然而，2014年是娃哈哈業績最差的一年，整體銷售額下降7%，對于娃哈哈而言，7%就意味著56億的損失，而2015年下滑10%。

　　2002年娃哈哈多元化經營元年，進軍童裝市場時，宗慶后揚言：“娃哈哈童裝三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。”十年后，娃哈哈童裝公開銷售額只有兩億元。

　　2010年，愛迪生奶粉最初進入中國市場的時候，宗慶后為其確定的目標是，要在創立兩年時間內達到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如今，這款原裝進口奶粉離目標還有很長的距離。

　　2012年宗慶后同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體。然而，商業項目失敗的論調鬧得滿城風雨，逼到宗慶后發飆。

　　2013年，在整個白酒行業陷入深度調整期之際，娃哈哈宣布先期擬投資150億元進入正處寒冬期的白酒業，并宣稱在三到五年內上市。但是僅半年時間，其先鋒產品領醬國酒即傳出靠內部攤派沖量的風波。

　　吳曉波的《大敗局》一文中寫到，任何企業做大了都會往多元化和專業化發展。中國過去十幾年的經濟發展是市場空白多，有了資本，投到哪都能占那么一塊發展起來，因此就出現很多搞多元化經營的企業，產生跟風效應，而這并不是企業能夠成功的路子，因為市場競爭一定是專業化競爭。

　　曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書羅建幸也說，娃哈哈業績持續下滑的原因有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶后及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業肯定會做得更好。

　　北京大學物業管理高級研修班事后總結娃哈哈的失利原因主要有三點。

　　一是渠道依賴，不符跨行業的特殊性。娃哈哈在食品飲料業的確是老大，但宗慶后后期也反思，除了資金，娃哈哈在新行業品牌、渠道、人才等優勢都將歸零。

　　以童裝為例，娃哈哈雖然是做兒童飲料起家，但童裝已經屬于嬰幼市場，與飲料行業有著截然不同的屬性。嬰幼行業具有高度的品牌依賴性，娃哈哈在這一行業只能勉強算做二線品牌。同時，生產模式又遭質疑。娃哈哈童裝采用的是OEM生產制，與加工廠之間屬于合作關系，不直接參與管理。再則產品設計、生產和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節的，產品設計、生產計劃滯后，也會反向壓縮加工廠合理的生產時間。這一切都使得娃哈哈童裝的質量無法保障，而質量正是童裝成敗的重要因素。

　　二是只看利潤，無視競爭實力 。娃哈哈在多元化發展的選擇中，過分看重行業的利潤，而忽視了新行業的競爭要素和行情變化，投資白酒行業失利就是這一問題的典型表現。

　　首先，無視市場行情。娃哈哈選擇進攻白酒產業時，產業正處遏制“三公”消費的政策時期，這一政策導致股市上白酒版塊一片慘綠，而這時娃哈哈意圖“抄底”，難免深陷泥潭。

　　其次，無視競爭對手。白酒雖然暴利，但卻是高度成熟的行業，茅臺(600519,股吧)、五糧液(000858,股吧)、瀘州老窖(000568,股吧)等品牌已經形成品牌巨頭林立，各方割據的局面。而飲料業的巨頭初出茅廬到了白酒業，就意圖打造“老百姓(603883,股吧)喝得起的國酒”，事實上，老百姓心目中的國酒只有茅臺，如果源自茅臺鎮的酒都能成為國酒，茅臺鎮早就國酒林立了。而領醬國酒只能是成為不入流的茅臺跟風者，無疑沒有市場。

　　三是“獨裁專政”，團隊發揮受限。跨界多元化能否成功，取決于必須超越主要競爭對手的資源配置，取決于有專業化的操作團隊，以符合行業規律來進行企業管理或者改造原來的企業管理。

　　娃哈哈的團隊經營不足，看似是跨界初期團隊對新行業不熟悉，而其本質則是企業管理和文化的問題。

　　據了解，在娃哈哈宗慶后一直采取“事無巨細大權獨攬”的集權模式。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優勢。“娃哈哈公司沒有戰略部，沒有副總經理等崗位的設置，所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板，他也不相信咨詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，連他的女兒宗馥莉也不行。”

　　跨界發展，招聘外來人才是快速彌補原有團隊經營不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成為人才順利融入的屏障。

　　2017年：做強中國品牌

　　雙匯多年來專注主業，以“農”為核心，圍繞肉制品主業，布局全球產業鏈，成為世界動物蛋白老大，在飼料業、養殖業的投資布局，讓雙匯能夠在行業下行時期，也保障企業穩定增長;雀巢通過收購徐福記、銀鷺、金絲猴，更快進入新市場，順利完成本土布局。

　　一直以來，食品行業流傳一個說法“得源頭者得天下”，無論是應對食品危機，還是產業轉移，環境保護，圍繞食品飲料主業，向上游延伸，是目前農業和食品企業挖掘新增長動力的關鍵布局。

　　有業內人士表示，從這種邏輯上來說，娃哈哈要做的不是自建商場，而是參股(并購)1號店、京東，或大潤發、永輝、步步高(002251,股吧)等，布局新的渠道優勢;不是巨資自建白酒，而是抓緊食品產業化崛起的機遇，布局上游產業鏈。

　　以前，娃哈哈一直埋頭走路，悶頭掙錢，當前面沒有給自己模仿的標桿時，跨界就盲目了。而如今娃哈哈又要轉型做生物科技、傳感器、智能制造、機器人，那是否能成功，還有待觀望。但這一次好在宗慶后承認了隔行如隔山，和一些內行一起合作是娃哈哈未來要做的事。

　　另外，今年是娃哈哈三十而立之年，作為曾經行業的龍頭企業，也是時候該為中國品牌的升級和跨越做出新的探索和表率了。