小楊生煎用心做餐飲 楚連勝打造國際連鎖餐飲品牌

• 2017年9月5日 lihuizhen來源：贏商網 1385 91
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在過去的二、三十年中，中國餐飲的變化和發展，可謂始終未停止過。從肯德基、麥當勞進入中國市場后，兩家獨大占領商業街頭尾，相互對標為競爭對手，到目前餐飲品牌層出不窮，幾乎占據商業街一半以上鋪面，親身經歷了這一切變化的楚連勝也是感慨頗深。

　　不管你是不是吃貨，在上海，小楊生煎幾乎是一個無人不知無人不曉的餐飲品牌。走過二十余年風雨歷程，小楊生煎從1994年吳江路上眾多小吃攤中的一家，發展至今，已經成為在江浙滬擁有170家門店的連鎖餐飲品牌。

　　而在現下這個餐飲品牌紛紛轉型、市場競爭愈發激烈的大環境中，小楊生煎的生存之道是什么?品牌在未來又有怎樣的發展規劃?對此，從事餐飲行業二十余載的現任小楊生煎董事總經理楚連勝先生，向我們講述了小楊生煎的革新之路，以及在當今市場中，小楊生煎要如何繼續穩步向前。

　　小楊生煎董事總經理 楚連勝

　　取西式連鎖餐飲之精華 打造本土體系

　　在加入小楊生煎之前，楚連勝曾先后供職于麥當勞、肯德基、必勝客、棒約翰等知名西式連鎖餐飲品牌，近20年的從業經驗，使得楚連勝對行業有了敏感的洞察和清晰的判斷。在他想要從西式連鎖餐飲品牌轉回中國本土餐飲的時候，恰逢小楊生煎面臨轉型，在創始人楊利朋女士的邀請之下，楚連勝以職業經理人的身份加入小楊生煎，并帶動了一場革新。

　　楚連勝六年前加入的時候，小楊生煎僅有19家門店，在與楊利朋夫婦的商議探討之下，他們確定了企業發展方向：把品牌做大。楚總回憶說，對于將要面臨的全新的管理運營模式，楊總夫婦表現得極為堅定與果敢：“我入職后的第一步，就是要按照老板對品牌發展的規劃和愿景，以連鎖餐飲的組織架構一步一步建立團隊。”

　　于是，小楊生煎就開始了內部大整改，而楚連勝對自己團隊要招收的成員有著非常嚴格的要求。“我要招的管理層，必須是從體系里出來的，而所謂體系，就是麥當勞、肯德基、必勝客、星巴克，這四個之外，我不認為是體系;另一方面，他們必須是從體系出來之后經歷過民營企業的磨練。因為經歷過體系的培訓，他們知道好體系的運作方式，但那個體系是個暖棚，而更真實的是本土、民營的餐飲企業。”在這樣的標準之下，小楊生煎的團隊一步步組建起來。時至今日，小楊生煎各個部門總監及以上級別，都曾任職于這四大連鎖餐飲體系。

　　市場翻天覆地 占據品牌勢能依然是好時代

　　在過去的二、三十年中，中國餐飲的變化和發展，可謂始終未停止過。從肯德基、麥當勞進入中國市場后，兩家獨大占領商業街頭尾，相互對標為競爭對手，到目前餐飲品牌層出不窮，幾乎占據商業街一半以上鋪面，親身經歷了這一切變化的楚連勝也是感慨頗深。“我95年加入肯德基的時候，全中國只有54家店，而這在當時已經是一件非常值得驕傲的事情。當時互為競爭對手的肯德基和麥當勞，永遠都是搶占城市的A類商圈，因為他們有那樣的意識和能力。而現在，他們的競爭對手已然不是彼此，而是所有餐飲品牌。”

　　雖然肯德基初入中國時一天30余萬營業額的輝煌時期再也不會有;雖然相比于中國餐飲這塊大蛋糕每年10%-13%的增長率，成倍增長的餐飲品牌已經讓這個市場比例嚴重失衡，楚連勝也依舊認為，今天的時代，還是一個好時代。“我覺得今天的時代對任何行業來說，從宏觀上來講都是一個好時代。但是具體到每一個行業，確實都是過度競爭的。所以要存活下來，必須有非常強大和優秀的品牌基因和生命力。”

　　如何在這樣充滿競爭的市場里站穩腳跟?楚總的回答是：在經濟發展最高點的市場里，占據品牌勢能。“作為區域性品牌，如果不能在北上廣深這幾個區域里占據品牌勢能，就不可能發展成為全國性的品牌。在這幾個區域里立足，才可以往下走，這是有必然性的。”

　　餐飲有其自身之“道”

　　萬物有其生存之道，遵其規律才能走得更長遠。在楚總看來，餐飲也有其自身之道，而其道之根本，就是產品。“餐飲的第一要素就是產品和口味，產品有沒有特色，口味是否被消費者和市場所接受，這是最根本的東西。”對于現下很多曇花一現的餐飲品牌，楚總認為，究其原因就是因為沒有遵循餐飲之道。“初創品牌時很多噱頭帶來的一時閃亮和炫目，會讓很多創始人覺得這就是成功的路數。但實則是偏離的，也就導致了最后的沒落。”

　　“一個成功的品牌，70%的權重，取決于選擇了什么樣的種子。而種子，就是品牌的基因;20%取決于是否有一片能讓這顆種子成長的好土壤，而土壤，就是好的市場和好的時代;剩下的10%才是管理團隊、體系、及系統的運作。”楚連勝把餐飲品牌與市場，比作“種子”與“土壤”，成功的管理和團隊則是在大勢裹挾下前進的作為，對于一個餐飲品牌的成功，這幾者缺一不可。

　　楚連勝認為從門店數量上來衡量，在一個連鎖餐飲品牌的發展歷程中，有30、100、300這三道坎。而這每一個數量上的轉變，都意味著品牌戰略及格局的革新。“30家店是一個餐飲品牌的生死坎，因為在這個節點上，品牌管理的思路和哲學都會發生變化。老板不夠精力每一件事都親力親為，如果模式不變，信息的傳遞、管理效率和團隊心態就都會下降。從30到100家，是小型企業轉型到中型企業的過程，就需要團隊協作及配合。如果一個餐飲品牌能做到300家門店，我認為除非天災人禍，這個品牌基本是消失不了的。”目前小楊生煎已經成功跨過了第二道坎，并計劃在兩年內門店數量突破300家。

　　區域出國門 用口味影響世界

　　作為一個在同品類里沒有同等量級競爭對手的品牌，小楊生煎的優勢已經顯而易見。而在繼續拓展的路上，小楊生煎也沒有停止不斷創新的步伐。“我們會在餐廳形象上做不同的嘗試，我們會不斷創新我們的產品”楚總說：“我們每年至少在生煎上都會有新品推出。作為一個品牌，一方面要保持服務和整體水準，同時也要在品牌形象、產品、市場營銷、品牌宣傳上，不斷刺激市場和消費者，讓他們知道，我們是一個不斷推陳出新的、有活力的品牌。”

　　談及小楊生煎的發展規劃，楚總表示，是否可以一路健康地走下去，接下來的兩年至關重要。后期門店的拓展，無論是街邊店還是購物中心店，小楊生煎會按照自己的衡量標準，從商圈、展示度、人流量、聚客能力、交通的便利性等多維度權衡選擇。

　　跨區域是小楊生煎勢必會走的一步。“走全國市場這件事情，是我們一定會做的。我們目前計劃往深圳、廣州、北京做擴展。”此外，小楊生煎還有一個更大的愿景——走出國門，成為國際連鎖餐飲品牌。“中國傳統飲食文化本就豐富悠久，而中國國力也在不斷強大。今后的30年，全球風靡中國飲食文化是個必然的趨勢。在這樣大潮的裹挾下，小楊生煎是一定要走向國際化的。”中國的包子都已經賣到國外去了，還有什么不可能?

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