一是在引進中高級職稱人才時給予特殊待遇。基層引進中高級職稱人才時給予安家費，建議中級職稱5萬-10萬元、副高級職稱10萬-15萬元，按引進服務合同年限分年補助；或者按特設崗位單核績效1萬-2萬元/年，按履職情況考核后發放，不計入績效總額。
二是在基層空編情況下優先保障基層公招、考核招聘指標，以解決非編人員入編困難，穩定人員隊伍和滿足基本醫療。
三是解決核定的非編人員每月基本工資3000元/人，保障非編人員工資和五險一金，緩解基層資金負擔和增收壓力。
四是開展定單式培訓和人員有序流動。針對性加強管理培訓生等方式給基層定向培訓專技人員，簽訂合同和約定服務期限，保障基層用得上、留得住。基層培養的人才申請調離按程序和約定服務期限，不符合條件的嚴格控制，避免基層作為培訓基地。
二、窗簾窗飾行業中層人才招聘策略
1.準備，基礎工作不可少
經濟基礎決定上層建筑，中層招聘也是如此，中層培訓也是相當重要的，眾多中層管理培訓課程，也是可以參考學習，對中層招聘有個更深刻的了解。基礎工作是否穩固和扎實直接關系到整個招聘流程的進展速度和最終的招聘效果。那么，在中層人員招募上，我們應該做好哪些基礎工作呢？按照通常情況來講，中層人員招聘的基礎工作主要包含這幾個方面：第一方面，審核招聘需求的必要性。招聘需求的必要性對整個招聘效果發揮著決定性的作用，若是招聘需求缺乏必要性，那么整個招聘效果的評估就大打折扣，因此，當接到中層人員的招聘需求時，我們務必要審視其必要性所在，如分析招聘需求產生的源頭、審視招聘職位的重要性、權衡是否有其他方法等。第二方面，明確招聘目標和招聘理念。目標和理念影響著行為和結果，只有明確了招聘目標和招聘理念，我們的招聘行為才能做到有的放矢，招聘效果才能有保證。與此同時，有一點需要說明的是招聘目標的設定一定要遵循SMART原則，盡可能地細化，因為目標的可實現程度和細化程度也對目標的效用發揮著制約的作用。第三方面，完善崗位分析說明書。對中層管理者進行中層管理培訓。崗位分析說明書是開展整個招聘活動的方向性基石，如果離開了規范化的崗位分析說明書，那么整個中層招聘活動機會陷入一種及其混亂的狀態中，對此，在布局中層招聘之前，企業人力資源部用人部門一定要采取與用人部門負責人協商的方式制定和完善崗位分析說明書，奠定整個中層招聘活動的基石。
2.渠道，讀懂“理性”的意義
當一個招聘需求提出時，企業首先會想到的是“我需要什么樣的人？”，第二則是“怎樣去找到這樣的人？”。怎樣去找到這樣的人呢？這就關系到招聘渠道甄選的問題了。就中層選拔來講，其渠道可謂是紛繁復雜，眼花繚亂，在內部渠道上，它有內部輪崗、內部晉升、內部員工推薦、員工自薦等，在外部招聘渠道上，它又有網絡招聘、平面媒體招聘、獵頭招聘、中高級人才專場招聘等。面對如此多而雜的招聘渠道，企業應該如何選擇呢？答案是讀懂甄選渠道的“理性”，做好招聘渠道的特性與招聘崗位特性的結合工作。第一要清晰招聘崗位的特性，不僅要明白“我需要什么樣的人”，還要熟知“這些人”的崗位層次、崗位重要程度、所屬類別、招募的緊急程度、薪酬區間、市場供求狀況、活動頻繁區域等；第二要分析各招聘渠道的優點和缺點，如內部晉升有的優劣在哪里？網絡招聘有哪些優點和缺點？現場招聘的優點在哪里、缺點在哪里？獵頭招聘的優點和缺點是什么？員工推薦的優點和缺點又是什么？只有將各種招聘渠道的優點和缺點了然于胸，才能做到“理性”選擇；第三，就是做好結合工作。具體說來，就是將已經獲取的崗位特性與渠道優劣進行優化組合。如中層是企業中的一個重要而又特殊的階層，其渠道上的要求就是快和準，那么哪一種渠道具有這方面的特性，我們就應該選擇哪一種渠道開展中層招聘工作。
3.錄用決策，找準依據是關鍵
開展完面試之后，我們就需要做出錄用決策了。但面對中層職位的重要性和繁多的面試信息，我們如何才能保證錄用決策的準確性呢？答案是找準依據是關鍵。面對繁多的面試信息，我們必須采用去粗取精、去偽存真的方法找到支撐錄用決策的重要依據。一般來講，在錄用決策這一環節里，企業應該重點關注和分析這三個因素：其一，企業自身的文化。企業文化也許是看不見、摸不著的東西，但它卻實實在在地影響著企業的每一個角落，因此，在中層人員招聘上，企業應該關注自身的文化是否與擬錄用者相協調和匹配的問題。其二，工作經驗。也許在錄用上我們不能唯經驗主義者，但我們關注工作經驗并不是關注其簡單的工作經歷，而是關注擬錄用者在工作路程中所積累的管理能力和管理見解，這一方面有利于降低錄用者不稱職的風險，另一方面也有利于節省崗前培訓時間，縮短錄用者與企業的磨合期。由此可見，關注工作經驗，通過工作經驗來解讀管理能力和管理素養也是找準錄用依據的一種重要方法。其三，職業道德。職業道德直接影響著職業的行為，進而影響到工作的效果，而中層人員作為企業的中堅力量，假若職業道德存在問題，那么其必將會對企業管理和運營帶來不可估量的風險。所以，企業務必要在繁雜地信息中對擬錄用者的職業道德有一個明確的了解，從而確保錄用決策的準確性。
4.評估結果，基本指標的較量
招聘評估也許是一個很遺忘的角落，因為就通常情況來講，企業對招聘關注更多的是原定的招聘目標是否完成，這其實就是一種結果導向式的評估，但熟知績效管理的從業者都知道，績效管理不僅需要評估結果，也要評估過程，所以，企業中層招聘評估的焦點就需要集中在已發生的招聘活動的過程和招聘結果這兩大方面。首先，在過程評估方面，企業要關注是否有突發事件、突發事件是否得到了合理解決、計劃與實際是否有差異之處、是否存在明顯的紕漏之處等幾大指標，而在招聘結果方面，企業主要是鎖定三大基本指標，一是成本核算，二是實際到位人數，三是招聘人員質量。與此同時，在開展招聘評估工作時，企業還需要把握的一個關鍵點就是及時性，通常來講，在完成每個項目或階段性的招聘活動后的一個月內，企業就需要開展招聘評估，因為一旦績效評估與招聘活動的間隔時間過長，績效評估的激勵力度就會呈現出遞減之勢，所以招聘評估的及時性工作也是整個中層招聘流程需要把握的一個重點。
5.人才儲備，“贏在中層”的穩定器和助推器
通過人才的招募為空缺職位補給人才，其不失為一種重要而又合理的方法，但深究下去，我們不難發現此種方法所帶來的風險也是比較大的，一旦內部或者外部在階段時間內沒有合適的人才時，企業就只能被動的等待。所以，在中層人員招聘上，企業一方面要緊盯外部，一旦發現企業所需的合適“能人”時就要千方百計地“收歸于旗下”，另一方面就需要開展人才儲備戰略，如建立人才梯隊培養機制、輪崗機制、人才庫等，從而使得人才儲備成為企業“贏在選拔”、“贏在中層”的穩定器和助推器。
1.進行必要的背景調查
在引進高級人才時，背景調查是至關重要的一個環節。高級人才所處的崗位涉及企業的運營戰略，假如這部分人員產生動蕩，會給整個企業帶來特別大的負面效應。但是由于出現風險的概率比較低以及招聘成本的限制，很多人力資源總監沒有意識到背景調查的重要性，在招聘的時候往往忽視了這一關鍵步驟。
2.提升招聘團隊的技能
招聘團隊的成員包括用工部門管理者、上級領導和人力資源部門。招聘者的能力素養在一定程度上也是高級人才是否會選擇一家企業的重要因素。假如招聘負責人本身不是人才，那么他確定也無法招聘到真正的人才。因此，在招聘之前，人力資源總監需要對招聘團隊進行適當的培訓，提升招聘團隊的總體水平，更有效地選拔合適的人才。
3.制定薪酬談判策略
在確定高級人才能夠達到企業要求以后，人力資源總監應當盡快表明錄用意向，與高級人才進行薪酬談判等后續事項。薪酬談判是高級人才引進過程中比較難啃的一塊骨頭，一定要謹慎，假如處理不好就有可能前功盡棄。
薪酬談判是企業與高級人才之間的一場心理博弈，人力資源總監應當講究策略。假如是獵頭顧問推薦的人選，那么前期的薪酬探路工作最好由獵頭顧問來完成，因為假如企業直接參與談判，一旦雙方出現分歧就會陷入絕路，沒有回轉的余地。假如是企業獨立談判，那么人力資源總監一定要進行充分的預備，要清晰地了解候選人以前的薪酬水準、薪酬結構、業績考核方式、福利待遇等狀況，盡可能做到知己知彼，才能在談判中把握主動權。
人力資源總監在薪酬談判的過程中要盡可能達到兩個目的：吸引高級人才加入到企業中來，保證企業內部員工待遇的公正性。為此，在進行薪酬談判的過程中，人力資源總監應做到：首先，依據同行業的平均薪酬水平來確定薪酬。人力資源總監制定的薪酬標準應略高于同行業平均水平，假如給出的薪酬標準低于市場平均水平，必定無法起到吸引高級人才的作用，假如薪酬標準遠遠高于市場平均水平，則會增加企業的薪酬成本。兩者皆不可取。此外，薪酬要充分體現高級人才的市場價值。假如應聘者的能力強、經驗充分并具有精彩的業績表現，可以適當提高薪酬水平。但是，值得留意的是，薪酬標準一定要與企業的總體薪酬體系相全都，避免不公正的薪酬待遇對現有員工心理造成影響。
最終，人力資源總監應當在薪酬談判的過程中盡量將企業的優勢傳達給候選人，增加他們對企業的信念，提升企業的總體吸引力。這種吸引點越多，企業進行薪酬談判的籌碼就越多，也能夠促使候選人做出決策。
高級人才在市場上會受到許多關注，擁有很多機會，因此，在其入職之前，人力資源總監要支配人員對他們的動態進行追蹤，并準時與他們進行交流、溝通。這樣可以加強高級人才對企業的了解，漸漸培育起他們對企業的認同感。總之，只要高級人才沒有真正入職并通過試用期，引進工作就沒有真正結束。
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楊興杰
中國窗簾窗飾行業技術環境分析 
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