一家民營科技企業的三次生死時刻

• 2019年4月12日 ZhangHongYuan來源：互聯網 234 7
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一次次把問題變成機會，讓創新成為辦法，輔之以越來越好的營商環境，才有了這家中小企業的絕處逢生、柳暗花明。

轉機出現在一紙通知上。一個偶然的機會，馬斌在當時的如皋縣一家大企業負責人的桌上看到一份通知——縣里正組織領導干部和企業家到清華大學參加MBA培訓。他心里一亮：我要學的不就是這個嗎?他興沖沖地找到縣領導。領導告訴他：神馬這么小的企業，不在培訓范圍內。

一番軟磨硬泡，領導才松了口：“可以推薦，但費用自理!”“沒問題!”這個只有初中學歷的企業家喜出望外。時隔10多年重回學校，機會難得，如饑似渴。至今，馬斌仍能記起當年學習的13門課程名稱。

學成歸來，如虎添翼。馬斌重新梳理了生產、銷售流程，企業經營暫時趨于穩定。

馬斌痛定思痛地認識到，市場是把雙刃劍，抓住了需求還要有能力滿足需求。只搞研發，只顧銷售，不抓管理，企業活不下去。想把企業管好，企業家就得不斷學習，不斷錘煉出運籌帷幄的能力。

世紀之交，國家鼓勵人才向鄉鎮企業流動。許多企業家滋長出了“當老板思維”和“人才依賴癥”，他們的口頭禪是：“不懂?招人就是了!”

“抱定這樣的認識，招不來也用不好真人才!”馬斌對同事們說。做事、用人如果沒有章法，不僅產生不了效益，還可能變成沉重的負擔。

2009年左右，神馬已經是一個營收過億元的企業。核心產品變電站絕緣子經過多次迭代，線路絕緣子已經與特高壓工程配套，多個產品、多條產線、數百員工、全球用戶……

1997年到2007年，IBM歷時10年，向華為提供了價值幾十億的管理咨詢服務，華為由此助力成為全球耀眼的跨國企業之一。受此啟發，馬斌拿出了當年全部利潤2000多萬元，請IBM幫助梳理戰略流程、建立SAP信息系統。“企業的格局一下子打開了”，一個小作坊第一次有了大公司的樣子。

局面一開，漸成風氣。神馬又陸續引入美世咨詢建立了規范的人力資源管理體系，引入普華永道管理咨詢形成集團資本架構和管控模式，引入安永管理咨詢搭建企業內部風險控制體系……

如今，神馬年營收近10億元，發展道路越來越明晰。

三次不賣：中國特高壓不被卡脖子

據不完全統計，十年來，僅靠神馬的變電站復合絕緣子，國家電網就節約了超過100億元的建設和運維成本

2003年11月，西班牙馬貝拉，來自全球的富豪們正在享受燦爛的海岸陽光。30歲出頭的馬斌，扛著一個“塑料桶”闖進了這里舉辦的世界絕緣子大會(INMR)。他兜里踹了一疊小卡片，上面記著來回如何乘車轉機。他不懂外語，卡片要是丟了，想回家都難。

一個不到2平方米的展位上，馬斌小心放下他的“塑料桶”，掛出一塊紙板，上面只有幾個英文字母和數字：“HTV(材質：高溫硫化硅橡膠)，110KV(適用：110千伏變電站)，5000RMB(價格：5000元人民幣)”。“塑料桶”旁邊擺了一盒精心印制的英文名片。

很長時間，他只能傻傻地站在展位上，就像天橋邊擺攤兒的一樣，想吆喝兩句卻因為語言不通心虛得很。

所幸，他很有底氣。他帶去的是在國內率先研制成功的高溫硫化硅橡膠材料的空心復合絕緣子。“我來就是要告訴國際同行，中國人造出了這樣的東西!站在這里，我就已經贏了!”他這樣安慰自己，臉上露出了笑容。每來一個人，他就給人家發名片。

世界絕緣子大會上，清華大學電機系教授梁曦東一直以為自己是在場唯一的中國人。因為，很多年里，只有他在INMR大會上發言，報告中國絕緣子的研發應用進展。直到他見到馬斌，這個初生牛犢一樣的中國參展企業家。之后，梁曦東成了馬斌的免費翻譯，馬貝拉海灘因為這兩個中國人引起了不小的轟動。

國際三大電力設備制造廠商之一ABB公司絕緣子項目的負責人丹三次跑到馬斌的展臺上問長問短。那時，ABB公司同類產品的售價超過1萬元人民幣。

2005年，丹找到江蘇如皋的神馬總部，馬斌以為他是來買產品的，帶著他把整個工廠轉了個遍。2006年，ABB的一名財務主管來參觀公司，儼然一副主人的姿態，指著一塊空地告訴馬斌ABB打算怎樣使用這塊地。回到辦公室剛坐下來，這名財務主管就問神馬公司賣不賣。馬斌恍然大悟，ABB已經摸清情況要收購神馬。他斬釘截鐵地回答說：“不賣!”之后，這名財務主管又來了一次，馬斌仍是一句話：“不賣!”

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