互聯網手機進軍線下：學OV者生，似OV者死

　　在IDC公布的2016年全球手機銷量中，三星、蘋果、華為、OPPO和vivo全球前五大手機廠商占比分別為21.2%、14.6%、9.5%、6.8%、5.3%。OPPO和vivo從2016年Q3起就取代小米，成為中國市場出貨量第一和第三的廠商。到了2017年Q1，前五大廠商變成了華為、OPPO、vivo、蘋果和小米。而形成鮮明對比的是，2015年風光無二全球出貨量排名第一的小米，在2016年跌出了全球前五，被IDC歸在“其他”類別里，2016年總銷量為4150萬臺，同比下滑了43%。小米不行了，互聯網思維不行了，類似的評論不絕于耳。而小米也一反常規，一連請出四位大咖代言，廣告也打得飛起，1.4億贊助《奇葩說》等多檔綜藝。線下也不消停，全年預計200家小米之家開業(已開業超過114家)。而魅族也開始走上了“冠名之路”，其首次冠名綜藝《非正式會談》。互聯網手機和以OV為代表的渠道手機短兵相接，在線下渠道正式開始肉搏戰。

　　一、學不會的OV模式

　　在一二線城市換機潮過去，三四五線城市換機潮來臨時，純借助互聯網模式的手機品牌因為缺乏品牌下沉和渠道下沉，很難在低星城市找到存在感，而一線城市市場萎縮和競爭加劇也讓手機品牌并不好過。所以包括小米在內的多家互聯網手機品牌紛紛學習OV的模式，從建立線下渠道，到綜藝植入，到廣告轟炸，仿佛小米魅族們，學了這些就可以打敗OV。齊白石曾教導許麟廬，“學我者生，似我者死。”，愛默生也說過：“羨慕就是無知，模仿就是自殺。”單純的學習OV模式盡管會一定程度加劇競爭，抑制OV的發展，然而這并不會打垮OV，更不用說互聯網手機品牌根本不可能觸及到OV的下沉渠道，不變通一味地學習OV模式只會讓自己陷入更大的困境。

　　1、短時間無法學會的渠道共同體

　　OV最大的生命力是渠道共同體，前面我們也有提到，OV借用了步步高時代的渠道共建模式和段永平的部分渠道，前員工和核心供應商成為省一級代理商，OV與省代交叉持股結成利益共同體，省代與二代以同樣的方式結成利益共同體，共擔風險共享收益，而渠道利益共同體可以保證手機穩定的價格體系，保證新產品上市6個月仍然不會降價，與之形成鮮明對比的是互聯網手機品牌上市3個月后基本都會有不同程度的降價。牢固的經銷商利益共同體互聯網手機品牌根本無法現學現賣。

　　OV一款手機留給各級分銷商的利潤高達1000元，互聯網手機在高性價比的模式下根本不可能為供應商預留足夠的利潤。在商言商沒有長期且足夠的利潤，利益共同體就成為空談。

　　缺乏牢固的信任基礎

　　OV的核心代理商是步步高時期的核心代理商和前員工，步步高系一貫的渠道策略注定其在渠道上的注重，交叉持股的利益捆綁和長期合作形成的信任關系，是其他廠商難以模仿的。同樣是渠道為王的華為也并沒有采用利益共同體的模式，轉而扶植少數渠道強大的省級經銷商，也說明了利益共同體模式的建設極為困難。除了OV外，采用渠道共同體模式的還有哇哈哈等快消品，渠道共同體讓非常可樂，營養快線等產品迅速覆蓋到全國。

　　2、龐大的銷售團隊學不了

　　低星城市的互聯網相對并不發達，原住民即使進入一線城市仍然并未通過互聯網和其他渠道獲取信息，此時門店銷售就成為了打單的最主要模式，OPPO公關部曾表示OPPO的線下出貨超過90%。除了36萬家代理商網點外，OV還提供保姆式的服務，派遣銷售到網點進行推銷和承擔廣告服務，數量如此龐大的銷售團隊，對于互聯網手機品牌而言是不可承受之重。現有模式下沒有高溢價產品支持的互聯網手機品牌，線下門店和銷售體系建立得越強，出貨越多，虧損就會越嚴重。

　　3、產品模式學不了

　　OV模式是從線下攻占線上，為了維持線下多級供應商的體系運轉，無論是留足1000元的產品溢價，還是為保證產品量產和良品率使用成熟穩定的元器件和相對成熟的技術，互聯網手機品牌都無法學習。互聯網手機的“高性價比”特性決定產品溢價不會太高，一二線城市激烈的競爭情況下，高溢價會迅速被用戶知曉并摒棄，而低溢價又不足以補貼線下高昂的成本，線下渠道將被迫用“黃牛價”來進行銷售。造成產品線上缺乏競爭力，線下營收又不足以維護線下渠道規模，進而造成互聯網手機賴以生存的營銷模式崩潰。此前一加在國內打造了45家線下店，之后迅速全部關閉重新回歸純線上模式就是這樣的原因。

　　同時激烈的競爭，也必然導致互聯網手機品牌不斷地推陳出新，互聯網手機需要不斷用黑科技，性能怪獸，最新的高通處理器等等來占得輿論和媒體的制高點，滿足胃口越來越刁鉆的普通用戶和媒體。而新技術所必須面臨的良品率和出貨量爬坡也讓產能受到影響，小米6發布3個月后的現在仍未能完全開放購買。另外，OV每年主推一至兩款機型打天下，渠道鋪貨和廣告推廣都以此為布局，而互聯網手機想學卻不能學，不得不推出多款主打新品應對渠道差異。魅族動輒每月一次新品發布會，小米也發布了數款新機型。雷軍在接受采訪時解釋到：為什么在大家減少機型的時候我們卻在增加機型？核心是當我們在電商上已經占了非常高比例以后，我們遇到了成長的天花板，需要為不同的渠道準備不同的產品......現在要做多渠道測試，十一二款手機也不算多吧。

　　魅族內部員工接受媒體采訪也表示，魅族多款產品并行是因為不同的機型有不同的線下渠道銷售計劃，和運營商合作的定制機走運營商渠道，MX、PRO這類中高端產品多數走直營店和專賣店，能比較好地保護品牌調性，不易產生不可控的渠道溢價。

　　4、廣告模式學不起

　　對于OV來說，廣大的低星市場覆蓋迫切需要品牌先行，然后地面銷售覆蓋。沒有品牌先行地面銷售局面很難打開，有人說“三分天空，七分地面”，所以OV每個品牌每年投入超過20億的營銷費用推廣品牌，不斷冠名熱門綜藝，投放線上線下廣告，簽約頂級明星代言。這樣盡管有一定成本，但持續廣告投入也讓品牌得以更好地推廣，OV獲得了銷量的逆襲。而對于互聯網手機品牌來說，覆蓋一二線城市的用戶只要以優質的產品借助互聯網把口碑傳播出去就可以了。在《參與感》所描述的時代，小米不投一分錢廣告照樣成為銷量之王。如今盡管小米1.4億冠名《奇葩說》費用高昂，但對于OV來說費用仍然是小巫見大巫。要小米，魅族這樣的手機品牌每年投放20億用于品牌宣傳，在當下來說并不現實。