張勇談阿里組織架構調整：打仗不是協同 是統一指揮

• 2018年12月27日 ZhangHongYuan來源：新浪科技綜合 512 27
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阿里內部人士評價說，最近的這次組織架構調整，不僅是“晴天時修屋頂”的一次調整，還是面向未來，對整個集團組織人才的一次升級。

要有不拘一格降人才的思考

今天大家是“用人”當中的人。我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。

今天大家也要開始思考，你怎么去培養你下面的同事，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長起來，你多幾個M3，多幾個M4。一個M4能夠管住四個M4，你不到M5才怪呢。當然這很難，比較接地氣的說法，只要這個老板是M4，其他M4都不愿意來了，為什么?老板是M4，我沒機會升了。但你能讓別人來，還能讓四個M4聽你干，變成一個高效率的團隊，說明你不是M4了，起碼M5了。

這次組織架構調整要點

第一，打仗不是協同，打仗是統一指揮。

今天只要我們面對一個突破性、開創性的業務，必須用統一指揮的思考，而不是用組織協同的方式來進行團隊設計和生產關系設計。我們要避免用職能部門的協同，來完成開創性業務的進展，這是不可能的。什么叫做職能部門的協同?這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營，大家各自一個團隊，你說你們協同吧，一起打一場仗，沒有人當頭，肯定不行。

在幾個必須突破性進行模式創新的業務當中，必須進行從商業到供應鏈，到物流的完整閉環設計，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機會去沉淀具體場景的平臺。平臺肯定不是從天上掉下來的，第一天想做平臺的，沒有一個做成的。平臺都是不知不覺中了頭彩，做了一個平臺。如果我們今天“言必稱平臺”，基本上做不成，為什么?你沉淀的核心能力是什么，這非常重要。

第二，作為戰略重要性業務，必須“升格建制”。

對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領域的重要性，我們必須升格建制。說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。

所以今天把進口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報，盡管是事業部，但它是一個軍級單位。這非常重要。真正要突破的領域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破。

任何商業設計模式創新，必須進行自上而下的組織設計

今天只有在相對純粹的用戶領域的產品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業設計的模式創新上面，在0到0.5，0到1的基礎上，完成最后1到100，必須進行組織設計。只有在用戶產品側，存在很多可能，我們要進行自下而上的創新。但在其它領域，非常重要的一點，從0到1要進行自下而上的創新。沒有0到1的創新，那就是富二代創業。

歷史上發生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。但不是堅信這個方向的人去做，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信。

今天趁這個機會希望大家提醒自己，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創造性的工作，僅靠一個數字化的KPI肯定不行。我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI，大家都說結果導向、KPI導向，KPI導向本身沒有問題，數字本身也是無罪的。關鍵是我們的心態，我們到底是為了去做到一個數字，做到一個DAU，一個轉化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創造價值，這是每個人都要去想的。

我們很容易在一個具體的事情上想目標，比如有同學會說，我今年的KPI是DAU，我的目標是GMV，我們不惜一切代價搞到這個數字。但我們忘掉了這個數字背后的本源，為什么要設這么一個東西。組織要把它串起來講，在整個目標設計上講。

第一，要取得突破性進展，要盡量避免團隊協同，把職能部門完全變成一個戰斗單元的組成部分，而不是一個外來協作。

第二，云的戰略，必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中臺。阿里巴巴的云應該成為數字經濟時代的云。我們的使命，是在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意。怎么真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。我們的云必須從大家現在熟悉的AAS層的物理基礎設施，走向更豐富的產品矩陣，走向PAAS，在某些領域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務。

我們完全具備這樣的機會，走向物流云、金融云、營銷云。但是捕捉和實現這樣的機會，不能只靠今天一個云BG的團隊，要把整個阿里的技術中臺力量沉淀、廣告業務的沉淀，阿里媽媽的沉淀，通過這個平臺進行輸出。

今天我們只完成了這里面的一步，就是讓我們原來的技術中臺跟我們的云能夠結合。在這當中，怎么樣能夠真正增加云服務附加值，增加云服務的厚度，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務的技術產品沉淀上找到機會，這就是今天把云和原來的技術中臺合一的重要原因。

當然技術團隊都知道，今天我們云業務的集群，從規模、供應鏈管理，從跟供應商的關系來講，已經成為整個集團的主導。如果是這樣，我們當然應該把業務部門、支持部門，更好地跟最大的業務場景合在一起，讓他們支持好集團的其它業務，這是對于整個云的思考。

在整個變化中，菜鳥不能做成天貓的物流部，關鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產品之后，菜鳥如何真正為物流產業提升效率、降低成本、帶來價值，而這個服務是由數據和技術驅動的。整個變化中，真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平臺，這是我們的基本思考。

IoT對我們非常重要，今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應鏈能力、工業設計、產品定義能力。但是我們需要不斷擴大這樣的能力，在IoT時代，很可能軟件、硬件、操作系統是一體的。

不瞞大家說，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題，第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”，不是“招”。第二，今年我為集團養了哪幾個新業務，或者說開辟了哪幾個新賽道。也許今年還很不起眼，還沒法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。我們必須為未來準備新一代的領導者，為未來準備新業務。

過年是自我總結的時間。我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是雙11。還要想想，現在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數萬億級別的賽道還是有很多的，關鍵這些賽道如何能在經濟體里融為一體，形成一個真正的業務矩陣，而不是幾個獨立的山頭。

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