網傳網科裁員6000人 王健林：網科總共就3000人

• 2018年1月22日 lihuizhen來源：雷帝觸網 957 60
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  2018-2023年中國抗敏舒緩面膜行業市場前瞻與未來投資戰略分析報告

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王健林說，萬達網科原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂。

(三)

持續不斷企業轉型

企業轉型沒有終點，這是企業管理永恒主題。不要以為企業轉型幾年就完成了，企業轉型沒有完成時。

1、加快輕資產步伐。萬達品牌是非常管用的，要加快萬達廣場輕資產發展速度，每年不少于50個，合作項目數量上不封頂。有人寫文章說商業中心建設，一個企業一年建設50個是極限，他可能是以萬達作為分析條件。

但萬達要突破這個 “極限”。今年萬達輕資產租金分成超過10億元，以后可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產的前景很好。萬達電影、寶貝王、文化旅游這些輕資產公司也要加快發展速度。

2、形成新的支柱產業。萬達廣場是萬達集團的核心產業，我們還要發展新的核心企業和新的支柱產業。

一是影視產業。要繼續保持高增長，補上內容短板，實現影視的企業中長期目標。二是體育產業。把精力放在自有IP賽事上，把中國區作為體育產業的增長極。三是文旅產業。

要研究跨出萬達城，發展管理其它業主的大型文旅項目，酒管也是從管理萬達自己的酒店跨出來的。酒管盡早做到管理百家高星級酒店，今年新簽約15家高星級酒店委管合同。四是寶貝王集團。

寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向，去年寶貝王一下子火起來，原因就是有了一個IP，講故事吸引人。萬達城和迪士尼、環球的差距在什么地方?

就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。去年寶貝王衍生品凈利潤近億元。

如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。這就是發展模式。

我相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。

一是這個產業可以做大。中國兒童數量眾多，有3億，二胎政策后還會繼續擴大。中國家長舍得為孩子花錢，特別是在教育方面。

二是沒有競爭對手。中國沒有一個企業像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮，光有資金玩不了，這就是高門檻。再加上我們占了先機，到2020年開業800家店，誰能和我們競爭?

三是企業高估值。寶貝王非傳統產業，而且一開始就著手線上線下融合發展，以IP傳播、衍生品銷售、教育游樂為主要內容，這種企業在國內外估值都很高。

四是成長性看好。看了寶貝王的5年測算，非常高興，希望你們把測算變成現實。

3、繼續降低企業負債。萬達集團將采用一切資本手段降低企業負債，包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。

萬達要逐步清償全部海外有息負債，萬達商業A股退市資金也有了可靠方案。

同時計劃用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水平。

今天我可以在這里負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約!

萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。

(四)

線上線下融合發展

實踐證明，今后很難區分線上線下企業了，四五年之前我和小馬哥還有一爭論，現在看我倆合二為一了，線上線下要融合。形勢比人強，互聯網正走向物聯網，這就是趨勢。

1、關鍵是思想要融合。萬達所有系統領導，關鍵是坐在第一排這些人，要認識到融合發展是趨勢，不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件，特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。

要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。這是一個重要舉措，研究方向不能光想著自己如何掌握消費數據，為自己服務。

一定要想著如何為商家增值，讓商家覺得有用。萬達有這么大規模、不同類型的消費場景，理應折騰點名堂出來。

2、從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。

不是說網科沒有做出成績，這一次跟別人合作談判，使我和團隊對網科有了全新認識，他們開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。

原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了。

3、自主研發。網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，怎么可能裁掉6000人!曲德君你為什么也不出來辟辟謠?

要強調自主研發。不論網科今年與誰合作，不管是以資本還是戰略方式合作，我們自己應用軟件的研發都不能停止。為什么萬達要成立自己的研究院?

我不相信別人會出大錢來做對我們有用的東西，就算能做出來，什么時候也不知道。

所以我們寧可每年少花點錢，找幾個人，把有前景的研發項目繼續下去，研究線上線下融合應用軟件，要繼續自己搞，這一點是非常明確的。

4、開放式發展。要對所有科創企業、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺，要繼續啟動第二屆創新加速器，希望一屆一屆地搞下去。很多人很短視，一年沒出成就，兩年沒出成就，就不弄了。

如果當初買了兩位馬哥的股票持有，到現在漲了多少錢了?科創類產品從研發到商業化有一個過程，要堅持搞下去。

(五)

組織架構適應轉型

為了適應轉型，也為了資本市場需要，萬達擬對公司管理架構進行調整，主要是商業地產進行架構調整，當然還需要提請董事會、股東會批準以后，才能正式行動。今天說的是我的一個建議。

1、成立商管集團。就是將原來商業地產更名，成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商，使公司戰略更清晰，商業模式更純粹，也為了使市場估值更高。

如果有房地產開發，還是歸在房地產企業里，但萬達商業租金利潤已經大過開發利潤。將來商管就是收租金，利潤每年兩位數增長，在此基礎上，再通過線上線下融合做一些東西出來，這樣公司市場估值會更高。

新的商管公司將是以輕資產為主、重資產持有為輔的企業，我們做了公司模擬報表，負債率也非常低，可說是一個非常優秀的公司。新的商管集團將是萬達集團核心企業。

2、成立地產集團。第一要負責消化商管集團的地產業務，原來商業地產還有一些房地產開發業務，地產集團要盡快幫助消化，但利潤歸商管。第二要開發萬達廣場重資產，也不排除純粹搞一些住宅開發。

這么多年萬達地產規劃、設計、開發、銷售一條龍，都是自有團隊，在市場上口碑頗好。第三也可以輸出品牌管理。地產集團不求做大，主要看利潤。

集團給了新成立的地產集團一個債務上限，這個上限是很低的，地產集團就是在負債上限下考慮業務發展，不要求做多大規模。現在中國房地產，基本上負債和銷售額是對等的，銷售越多，負債越多。

如果地產集團朝這個路子走，就使集團現在的降負債沒多大意義了。地產集團的主要任務就是建萬達廣場，另外捎帶搞點業務就行。

3、成立新網科公司。戰略合作者確定之后，再來確定業務目標。點這一句話，是說給網科同志們聽的。

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