“雷系投資人”劉芹：成功是運氣加努力的產物

• 2018年7月9日 ZhangHongYuan來源：新浪科技 1404 93
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  2018-2024年銅水壺行業風險投資態勢及投融資策略指引報告

  風險投資是在創業企業發展初期投入風險資本，待其發育相對成熟后，通過市場退出機制將所投入的資本由股權形態轉化為資金形態，以收回投資，取得高額風險收益。全球風險資本市場已進入新一輪快速...

7月8日，在小米正式登陸港交所前一天，雷軍發表了一封公開信。雷軍在這封公開信中說，“巨大的成功同樣屬于一路上信任小米、支持小米的投資者。比如，最早期的VC，第一筆500萬美元投資，今天的回報高達866倍!”“雷系投資人”劉芹，就是小米早期VC中的一員。

我跟學弟學妹講，當時ASIMCO給我的offer的工資比我在晨興高，我選的不是工資最高的，也不知道這個工作能怎么樣，但是我做了一件自己特別喜歡的事。互聯網是一個全新的東西，打破了很多東西，給了你無限的可能，我當年從武鋼出來就是想尋找這種變化和可能。我覺得在年輕的時候，一定要做自己喜歡做的事。

投資其實挺難做的，但是一個極有意思的事，會讓你用一個不同的視角看待事情。我做每一份工作都蠻勤奮，我無論在武鋼，還是在億唐，至少我覺得我是一個蠻勤奮、容易被大家看到有一定閃光點的人。

去晨興還不滿一年，到了2000年下半年，互聯網泡沫就破了。我們現在還有一個合伙人是張斐，他以前跟馮濤在聯創基金工作，后來又與馮波一起做策源基金，也是中歐比我跟石建明高一屆的同學，比我們更早加入投資行業。

我記得那段時間我們特別閑，我們倆沒事就打網球，快失業了，投資變得很冷，很冷，很多人可能就離開了。

晨興的投資也放慢了節奏。晨興本來一直都希望自己在互聯網行業除了投資，做一些真正的startup(創業)的事情，而且對互聯網有一個戰略叫跨媒體戰略，認為互聯網本身是一個媒體，還可以跨。所以晨興也關注平面媒體、電視媒體、戶外媒體。那個時候互聯網唯一的商業模式就是廣告模式，所以跨媒體在當時是挺能自圓其說的一個戰略，大家都想嘗試。

結果一做平面媒體的投資才知道沒法做，因為那時平面媒體都是事業單位，刊號都是國家的。我們就想能不能自己做，就嘗試引進了《福布斯》，《哈佛商業評論》。講起來，其實《福布斯》的富豪榜、中小企業榜，是我們在背后，只是晨興一直是非常低調的投資機構，早年我們還是非常務實在后面做一些事情。

從2001年到2004年，我們做了一個平面媒體業務集團，除了上面兩本雜志，還有《外灘畫報》，我們還協助引入了《VOGUE》。

我們當時接觸了國際上很多大牌雜志，我們的策略是國際品牌的licensee(執照持有人)引入，本地化。

那兩三年對我們影響非常大，基本上我們像startup公司一樣。我們的角色完全變了，你像Ken，有段時間他是做《福布斯》的出版人，其實就是總經理;我是管過《外灘畫報》，還有一些不太成功的項目。我們都是親自操盤的。

我覺得晨興做事情有一個特點，就是非常務實勤奮，不浮躁，總的來說還是能把一個事兒做出一個結果來。我還是蠻感激那一段過程、這個家族基金的所有者——在這個過程中你看得出來，他們在人上面是挺關注的，對我們來講就是在花很多錢培養我們，因為雜志這個事我們也沒干過。

我覺得我們很幸運，在這個family里面，我很喜歡那種比較平等的文化氛圍，還有一個就是非常高效的溝通，不繞彎，極其務實。晨興的文化讓我學會冷靜，理性客觀，同時又很有激情。同時，也讓我建立了很強的信托責任：你投這個資，如果是你的錢你會投嗎?我慢慢地非常喜歡和推崇這種做事的風格，往小里說是風格，往大里說是一種文化。

從家族基金到開放基金

在劉芹等人提議下，陳氏家族同意把Morningside由家族基金變為開放式基金。這是事關晨興發展的重要決策。

2001年之前，晨興投了搜狐、攜程、第九城市，其實死了很多案子，但是這三個很幸運。我在那個階段是剛進去，做學徒，找項目，做推介，討論。2001年到2004年花了很多精力在startup，自己從年輕有熱情、不太有經驗的書生，蛻變成為一個久經考驗，說難聽點兒，去街頭跟人搶飯的創業者。

我覺得我們比創業者還是幸運的，因為我們畢竟還有預算，而創業者需要融錢。我覺得從那之后，再看一些投資項目，我不會再看表面性的東西，會探究背后的東西，而且我對創業者所面臨的壓力，他的心態，其實他背后怎么想，都很清楚，因為我當年操盤做雜志時，我表面講的和我內心真實想的，其實是有不一樣的。創業者骨子里面，是孤獨的。

到了2004年，我們覺得有點兒不對了，好像錯過了挺多的投資機會。之后，我們回過頭來，開始加大對投資的專注。我們逐步從平面媒體的運營角色抽身出來，請了一些專業的管理者去管理，因為那個業務基本上已經定型了，怎么定位內容、怎么建立品牌、怎么做營銷，都已經有模樣了，已經做到幾個億的盤子了。

2004年之后我投了聚眾、迅雷，Ken那時候也投了正保遠程教育，就是中華會計網，后來在紐交所上市。2007年，投了多玩，UC。

在2005、2006年，就有很多獵頭公司在找我和Ken，還有一些國外的基金。我們立刻意識到VC的環境發生了挺大的變化。那時候開始出現美國基金在中國這邊設office，都在挖人。

我們有挺大的壓力，覺得晨興會被邊緣化。在晨興里面，我們已經開始在一線主導很多投資，跟家族肩并肩這么多年一起做，我們之間建立了非常好的信任關系，而且晨興內部一直有不錯的激勵機制，但擔心團隊做不大——我們一路干過來，和家族的這種信任關系是我們能夠一起共事的基礎，但是再來一個新人的時候，要重新建立信任，要花很長時間。

比如我們說未來會有分配機制的，我是信了，因為我在里面工作這么多年，我做到了就拿到，對于一個以前沒有在這里工作過的人，你跟他說我們有這個機制，他不一定信。這個團隊因此會變得非常內斂;如果你是一個基金平臺，一個開放式的LP，治理結構更明確，也就更有活力。

我跟Ken那時候就商量，如果我們不發展，就可能會被邊緣化。再有，我也是不服氣，為什么一定要加入別人的基金?為什么我們自己不能做一個一線受人尊重的VC基金?一方面是我自身有一點兒野心，還有一個核心原因，在很多全球基金，你老得向幾萬英里外的美國總部解釋你為什么要投這個項目，我覺得挺難的。我認為對早期投資來講，投一個項目其實是挺難解釋的。如果合伙人之間沒有高度信任，這個投資沒法做，會產生太多的決策噪音，你被迫做很多所謂的說服工作。坦率講，我們內部現在做的每一個投資，我們每個合伙人做決定的時候，常說的一句話是“我挺糾結的”，我覺得這是正常的。

那時候我跟石建明想，也許我們倆也應該往外闖一闖，創業。我們倆蠻幸運的，跟家族的人一討論，他們很開放，說你們不出去我們也有錢，你們要愿意出去，我們也支持，但是出去會很苦，融資很難。我們還是挺想試一試。我們跟family之間的信任度非常高，大家決定我們還是應該出來，他們支持我們，我們依然還是屬于Morningside集團，還是在這個family里面，還是使用這個名字，而且他們是我們最重要的LP。實際上，沒他們的支持，我們根本沒辦法往外走。

2007年底決定，2008年2月份去國外路演，找人聊。我其實覺得我們融不到錢，或者說沒人相信我們。我跟人講我們已經做了好多年投資了，好歹還有這么一兩個成功案例，但是基本上沒人相信。

挺湊巧的是，美國的金融危機這時候爆發了，本來有些人對我們有點兒興趣的，也就沒法談了。在那種情況下，家族給我們非常大的支持，我們的第一期開放基金才邁出第一步。

第一期融了1.5億美金，大頭兒還是family，小頭兒是我們自己去外面融的。我們和家族之間的關系，可能不是投資者和基金管理者的關系，我覺得我們就是一個拍檔。在金融危機那么困難的時候，家族能夠加倉，我覺得這些東西能讓我們意識到價值觀為什么那么重要。

我們把已經投了的一些項目，YY、UC，放到一期基金里面，我們業內叫提前儲備，儲備一下放到里面去。一期基金我們現在看是回報最好的。

晨興集團有很多投資業務，我們只是把對中國的互聯網、大消費的投資變成了單獨的業務。我是1999年底加入晨興，2007年出去跟人家談融資，已經有7年左右的資歷，但行業里面的人認為，我們就是新人。挺殘酷的。但也是因為這一次出來，很多人至少一些LP開始關注我們，慢慢對我們有認知了。我們一步一步走到今天，現在已經做到三期基金，規模也增長到3億多美金。家族仍然是我們最重要的LP，而且是我們的合伙人，我們是一起來管理。

迅雷、UC、YY、小米和凡客

與雷軍相識，是劉芹投資生涯中的重要時刻。

我認識雷軍是在2003年，通過朋友，并非因為我們都是湖北人。我那時候給他推薦了一個叫迅雷的公司。

我2000年認識迅雷的創始人鄒勝龍。他2003年從美國回來，把工作辭掉，把家搬到中國，沒有退路了，那是真創業。我們當時因為在做媒體業務，所以沒有投第一輪，而是介紹給了雷軍。后來我們殺回來干投資，立刻投了它，而且我們投的時候，他們還挺困難。

跟雷軍認識的時候他還沒做投資，就覺得跟雷軍聊天非常有意思。他那時候也在思考自己的金山，思考什么是VC，什么是資本，我也在想我到底適不適合干投資，怎么能干成投資。我那段時間經常到北京來找他聊天，交流行業里面各種機會，就成朋友了。與雷軍相識，是我投資生涯成長過程中的幸運機遇，他是我的良師益友。與他的深度交流，打開了我的眼界，看事情的高度變得不同。

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