去年夏天，張瑞敏參觀了位于路易斯維爾的GEA工廠。在回來的路上，他感慨了一句，“這就是龜兔賽跑?！?/p>

　　杰克·韋爾奇對GE長達十年之久的變革，造就了商業領域內在上世紀最后十年中的現象級話題。這位傳奇CEO為GE留下了一個完整的管理體系，組織、戰略、文化等等。20年前的海爾就是這套管理體系的受益者。張瑞敏對GEA的員工說，“海爾跟GE學過三點：戰略上，數一數二;組織上，淘汰最后的20%;管理工具上，六西格瑪?！边@三點幾乎也是表征了上個世紀90年代的美國大公司管理的最高境界。卻并不意味著這是永恒的正確。

　　在美國大公司主宰商業世界的這段時間里，曾經是兔子的GE逐步停了下來。上周，我在參加海爾的周例會時，聽到了梁海山(海爾集團執行總裁)和譚麗霞(海爾集團執行副總裁)對目前整合GEA情況的匯報。一個讓人不可思議的事實是，GEA內部的信息系統還是1985年搭建的。海爾如果想讓GEA轉變成為平臺企業，首先就要全面升級其信息系統?？上攵?，海爾對GEA的組織再造是艱巨的。

　　去年，雙方達成并購意向后，張瑞敏飛去美國和伊梅爾特見了面，張說的第一句話就是“這對雙方都是關鍵的轉折點?！痹诤芏嗳私庾x海爾并購GEA意圖的時候，往往抱著市場觀，認為這是海爾爭取美國市場份額的舉動。我曾經問過張瑞敏，海爾到底看上GEA哪一點?張的回答是，用戶資源。GEA面臨的情況和大部分傳統家電制造商面臨的一樣，有很好的用戶資源沉淀，但是這不能消除網絡時代用戶和企業之間關系發生巨變帶來的市場危機。

　　囿于GE龐雜的資產體系和組織架構，通過自身的組織巨變挽救危機似乎是不可能了。而對于海爾而言，既要美國市場，又要一條符合時代特征的市場之路，更是要通過我稱之為“路易斯維爾實驗”的方法，逐步將全球傳統家電用戶激活。也就是用“人單合一”的管理新思維超越“全球化”語境，排除地緣政治和管理意識形態的干擾，把市場與人的這個永恒關系作為唯一的管理尺度。

　　不知道有多少人注意到了張瑞敏在年初的演講中，對“主語”做出了變更。他在強調國際化的時候，用“人單合一”取代了“海爾”。這是一次非常高級的邏輯調整。

　　在人類的商業活動中，組織一直都是活動主體，包括我們在說國際化、全球化的時候，也要刻意強調是誰兼并了誰，是誰在擴張，是誰在衰亡。張瑞敏的創新之處在于，把組織長期占據的“主語”位置讓渡給了“模式”。所謂模式，就是完整表述的價值觀和方法論的集合體。

　　張瑞敏說，“堅定對人單合一模式國際化的自信，以人是目的的價值觀取代強勢兼并。國際化的兼并大概失敗率是80%以上，為什么?其實誰兼并了就必須用我的那一套理論。我那一套模式，我們提出來人是目的。這是由德國哲學家康德提出來人是目的。像馬克思也提出來，他也不同意把人當成工具，他對人是目的也有描述。說理論只要徹底就能說服人，所謂的徹底就是抓住事物根本，而人的根本就是人本身，就是人是目的，你就是一切把人放在第一位?！?/p>

　　First Build 本是GEA的一個創意孵化器。現在也打開了圍墻，從做項目升級到做平臺，從做家電相關領域到做開放的生態，從GEA內部孵化，到開放社會化資本參與。目前，已經成功吸引路易維爾大學，福特，阿迪達斯等進行投資，創建跨產業參與的社區，共享資源和創意。

　　習慣于高福利的美國產業員工搶單跟投成為了小微創業合伙人。在2016年發布的12個新產品中，快速制冰機已經獲得530萬美元銷售，披薩烤箱成為GEA傳統家電型號外的首個產品平臺。

　　2017年2月初，GEA冰箱小微成立。2月16日，搶當GEA 小微樣板，將海爾冰箱引入美國第二大零售渠道THD，獲得40000臺訂單，這個數量是2016年的10倍。

　　雖然轉型按照“人單合一”的模式在推進，但過程并不容易。

　　從去年6月份與GE完成交割，海外冰箱的項目接口人班超就一直在想雙方如何更好地協同，搶下樣板來，但這顯然不是易事。中美文化本身就存在極大的差異，而更重要的是，GE的人力激勵方式與海爾的人單合一存在差異。在GEA，人力激勵是以GEA整個白電業務為基礎，成員在分享中是看不到自己業績體現的，這在一定程度上限制了部分成員的主動性和創造性。班超與負責GEA冰箱的小微主Deve反復溝通，決定就從分享機制開始分解。

　　Deve雖然認同了轉型，但是團隊成員并不能十分理解。而打破遲疑的方法就是分解薪酬比例，讓員工們拿到比在“大鍋飯”里面更多的酬勞，自己的價值得到充分的體現。對此，海爾海外平臺也開始處理GEA方面所不支持的財務、數據等系統，保證機制的落地。

　　目前，GEA冰箱小微正積極與美國第一大零售渠道溝通，將海爾正在準備的差異化產品推出;同時，雙方針對美國市場年輕人及小空間用戶研發新產品，拓展美國市場。

　　那么，“人單合一”國際化可以帶來怎樣的啟示呢?

　　我把企業全球化的過程分為三個階段：碼頭、帝國和平臺。企業在較為弱小的時候，常常會以技術合作的方式跨出國境線。比如在本產業技術較為發達的國家和地區設立研發機構，目的是連接最新的技術資訊和資源。在技術主導之外，還有一種市場先行的策略。

　　“帝國”是大部分企業在全球化過程中追求的境界。就像當年成吉思汗的鐵蹄踏遍亞細亞，征服與被征服是帝國時代的主題曲。在企業搭建全球帝國的時候，依賴的是強資本紐帶。我不是說資本在未來不會作為主導，而是說資本的強勢會造成一種帶有封閉意味的文化錯覺。只要是帝國，就一定是城墻高筑的。

　　眼看起高樓，眼看樓倒了，帝國的封閉系統必然導致其有崩潰的一天，因為資本是游離的。解決帝國悖論的方法只有一個，就是把所有的組織都做為動態節點，也就是徹底平臺化。平臺的底牌是把對資本的注意力轉移到了“人”的身上，而“人”也不是簡單的血肉之軀，而知識體。有的知識體也許是一群人，也許是一個人，也許今天是他，明天是你，重要的是通過賦能，讓“人”重新塑造企業的邊界，將其變成一個帶有生命循環能力的生態系統。

　　海爾用“人單合一”再造GEA意義重大。不僅僅是中國企業第一次對外輸出管理價值觀，更重要的是其開啟了未來企業全球化的第三條道路。