2017年9月1日,小米科技聯合創始人、小米生態鏈掌門人劉德在混沌Mini創業營分享了小米和小米生態鏈一路走來的經驗。
這不是企業行為問題,任何一個企業都是在國家這個平臺上的,國家有其政治、文化的影響力。當美國人做了一個智能表,你會說:我也許真的需要一個智能表;當一家中國企業說我做了智能表,世界各國人民就會問:我為什么需要?
基于這三點,蘋果沒做,我們也做不成。當然也有人會問,好像小米很聰明,但為什么三星做了?難道這些人笨?你要知道,當公司大了,就開始出現局部利益。公司里的有的部門,閑著也是閑著,把新產品做起來,是一種公司內部的政治博弈。有很多部門,可能面臨被裁撤,他們得抓住一棵救命草。
本質上,還是美國人在智能可穿戴領域上,已經深耕了十年,把市場教育得非常好。遙遠的中國受到影響已經是2013年了,那時國產手環大概是500到800元,進口手環大概800到1500元。美國深耕十年,開始波及到中國市場。我們只是在市場爆發的前夜迅速入場,這是美國人市場教育的成果,不是我們強。
那時手環對年輕人來說,確實是個很酷的東西,但是一問價錢1000塊,干我屁事?它長期徘徊在一個小眾市場。我印象里,當時周圍帶手環的人都是投資人,很高大上的人群。如果小米不入場的話,這個市場可能用10年或者5年,從小眾市場一點一點擴大市場。
我們覺得手表沒到時候,但是可以先看手環。我們想干到什么境界呢,做到出租車司機都帶著。要想達到這樣的境界,要找對的路徑,我們找了一個大邏輯就是,要用做大眾產品的思路做小眾產品,把零售價從1000元拉到100元以內。
我們第一次賣售價是79元。把1000元的手環做到79元,這是貌似不能完成的任務,你頂著這么一個任務去融資會被罵死。我們是怎么入手這件事情的呢?任何一個產品的成敗都在于產品定義,我們以80%人的80%的需求來篩選功能。這個產品最大的問題是成本太高,為什么呢?功能太多了嘛。那些功能十個里面八個都沒用,至少對80%的人來說都是沒用的,所以我把這些功能都拿掉,只留最有用的功能:睡眠,卡路里,來電提醒。
我們最痛苦的事就是要不要屏幕來顯示各種信息,我說不用手機的用戶也不用手環,所有都可以在手機上看,這個問題想透定義產品就不糾結了。更主要的是,屏幕耗電。過去手環最大的痛苦是什么?充電。首先充電太復雜,七天充一次,你很快就不用了。當初我們說一定要把耗電量控制在30天。還有,這關系到粘性,過去手環沒有粘性,你帶幾天,充電的時候忘了戴,忘戴就忘戴,就不戴了。
我們怎么解決粘度問題?我們默認當你戴著手環時,打開手機不需要輸入密碼,手環就是物理鑰匙。這個功能非常重要的,因為這個功能有粘性。我們每天一般來講要開機200次,當一個產品把這200次開機給替換掉,你會覺得超級方便。我們把產品定義好到這個境界,有黏性,70元。華米的團隊原來一直在創業,做過筆記本什么的,第一年我問他期許一年賣多少只?他說能賣20萬只,上帝也沒猜到買了1400萬只。我們一下子成為了全球第二大智能可穿戴設備公司,今年第一季度我們超過了Fitbit成為全球第一。
看穿行業本質
移動電源這個故事挺有趣。做小米一代的時候,我們就開始做移動電源,因為那個時候覺得手機耗電。我們成立了一個小組做,4000毫安的成本158塊,賣250塊。那是2012年,一年也賣不了幾萬只,后來這個生意就停掉了。算了,不要做了,這不是我們的生意。2013年,深圳的一個兄弟拿一個移動電源來找我,說德哥你幫我賣吧,很便宜。我說便宜一定是山寨電芯,很危險的。那兄弟說,不是,這是蘋果的電芯。蘋果電芯怎么能這么便宜呢?那兄弟說,這是尾貨。
這個兄弟給了我一個巨大的提醒。我們看任何行業要看到這個產業的本質,移動電源的本質是尾貨生意。電芯封裝廠每年給各個手機品牌各個型號封裝電池,到了年底的時候總是有尾貨,用個塑料扣起來就叫充電寶。既然是尾貨,我們能不能做?其實還不能做。這個型號的貨源20萬只,那個型號的2萬只,不同型號做不到單品海量。于是算了,不說了,不該我們掙這份錢。
到2013年春天,聯想發了一個消息,聯想成為全球最大的筆記本制造商——商業世界本質上是個信號學的世界,判斷商業信號非常重要——這里傳達了兩個信息:第一,世界人民都不做筆記本了,所以聯想最大;第二,筆記本標準的18650電芯,一定會出現全球的尾貨。如果筆記本的18650電芯開始出現全球的尾貨,肯定可以做,我們迅速投了生態鏈公司。我們去找三星,說我知道你有巨大的產能富裕,要不你就把產線停下來,要不你就給我聯想的價格讓我做。
擁有工廠最痛苦的就是不能停下來,于是我們拿到最好的價格。那一年,我們做了第一代鋁合金外殼的產品,定價49元。我對這個團隊說,希望做到什么境界呢,就是中國有兩種移動電源,一種叫小米。一種叫其他。半年過去,就達到了這個境界。
一家從零做起的小公司,十幾個人,成為最大的移動電源公司,最高峰時他們的電芯采購量占全球的1/7。當公司到了這個規模,已經不是一家移動電源公司了,而是加工鏈管理公司。因為它采購了電芯再賣給你,都比你自己采購便宜。美國創業者就直接買了小米移動電源回去把電芯拆出來。有些傳統產業的老板來參觀,開玩笑說死的心都有,因為我們售價比他成本還便宜。
我們現在復盤,有幾件事要搞清楚,否則這個生意做不了。
第一,你要知道一個產業的本質是什么生意;
第二,你要抓住一個信號,全球尾貨出現;
第三,你還要有決心定一個完全擊穿心理的價位。
我們統計去年底大概是賣了5500萬只,貌似好得不得了。有一段時間,18650電芯量沒起來,因為筆記本和電動車起來了,電芯生產線都一樣,生產端一下子就火了,我們就開始往下走。你發現產業不斷在變化,銷量的下降跟你無關,那是特斯拉起來了。往下掉其實很危險,但有一天一下子又起來了,為什么?《王者榮耀》出現。大家每天玩游戲,又產生了需求。
世界就是這么有趣,一定要把它看清楚,否則你都不知道什么促使你成功或失敗的。就像小米的電助力車、電動滑板車,我們高高興興地來做個人智能交通,忽然一天ofo出來把它們都干掉了。
當你是家小公司時,這些事跟你沒關系,當你的公司大到對產業格局有影響,這些事對你至關重要。為什么這么講?有人給我說,手環是局部的滑坡,因為整個手環的市場都在滑坡。我說兄弟,這是個廢話,整個市場只有我們一家,我們滑坡當然市場都滑坡了。當你的公司大到對產業有影響的時候,你就看得更高一點。
空氣凈化器:環環相扣,精密復雜
小米空氣凈化器,我非常愿意講。我們做任何一個產品要清楚知道它是怎么回事,當初做凈化器我就定義這不叫一款產品,而是戰略物資。在上海我們可能感覺不到,在北方霧霾一來你就知道凈化器不是一款產品,而是特殊屬性的戰略物資,它的數量要足夠龐大,戰略物資有多少都不嫌多的。如果你沒有這個概念,你不敢備貨,只有當它是戰略物資的時候,有多少生產多少,我們每年備貨的時候把每個城市所有倉庫都裝滿,因為這叫戰略物資。
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