專訪張勇：阿里為什么不焦慮了？

• 2018年6月27日 ZhangHongYuan來源：中國企業家 505 27
• 繁體

• 

  2018-2024年中國中波廣播發射機行業發展前景及深度調研分析報告

  中研普華通過對中波廣播發射機行業長期跟蹤監測，分析中波廣播發射機行業需求、供給、經營特性、獲取能力、產業鏈和價值鏈等多方面的內容，整合行業、市場、企業、用戶等多層面數據和信息資源，...

在張勇擔任CEO的第三個年頭，阿里繼續高歌猛進。

你的管理半徑和知識半徑，確實是需要去調整極限的，一個人再怎么能耐也做不到全知全能，肯定有越來越多不懂的東西。但對一個leader來講，核心問題不是他有多懂，最重要的是，首先心意要相通，第二是用人能力和學習能力。現在不懂不要緊，半年以后，你不是就比現在懂點兒了。

CE：你對下屬經常“捅三刀”，就是抓住細節追問，現在阿里規模越來越大，人員越來越多，你還捅得過來嗎?

張勇：不停地在改變，捅三刀也不是對誰都捅，很多人我現在很久不捅了。

CE：現在你經常捅什么樣的人?

張勇：有一些人，你必須要不斷去捅三刀，今天不同的管理者的層次度不一樣，你必須去觀察他需要什么。我是給他提供幫助的，不是給他去(制造麻煩的)，捅刀可能是因為他沒有看到問題，也可能是因為他自己解決不了，我捅了以后，這個問題就解決了。管理就是人性。

CE：鼓勵創新和結果導向之間是不是會有一些沖突?

張勇：創新和結果這兩件事情不是對立的。

CE：特別是在阿里這種大公司。

張勇：就像信用值，在一個組織，每一個人都在不斷建立自己的信用值。有些哥們從來沒贏過，那他可能就是不適合這個組織，不過我常說一句話——我不相信有常勝將軍，但是我很相信有常敗將軍。以前曾國藩不就是這樣，屢戰屢敗，屢敗屢戰，道理是相通的，你要容忍大家犯錯誤。

我一直說，到哪天我從這個位置退下來，我做了10個大的決策，6個是對的，4個是錯的，我已經很高興了。

CE：你覺得自己做的決策里面有哪些是錯的?

張勇：很多，你肯定會做很多不完美的決策。

CE：你能不能具體的說一下哪些是不完美的決策?

張勇：比如說今天在整個戰略的方向選擇上，肯定要做一些取舍，比如我們怎么做農村這個市場?我們當時覺得，應該用非常接地氣、渠道能力很強的團隊來做。

實際上最后你會發覺，它不是一個執行力的問題，它是一個頂層構架的問題，農村你要建立一個新型的服務型網絡，你要調動社會資源到這張網絡里，這不是放衛星，也不是一聲令下大家干，不是數字的問題，而是整個機制是不是在為這個市場創造價值，整個體系能不能正循環。最終你看，人選錯了，團隊搭錯了，必須下狠心進行調整。

CE：馬云在阿里18周年年會上說，他最怕聽到說阿里人在外面驕橫自大，說阿里巴巴要成為一家了不起的企業，員工必須謙卑。阿里人怎么做，才能做到謙卑?

張勇：第一個，我覺得是“有知”吧。俗話講“無知者無畏”，我說無知者才自大。無畏是往好里說，往壞里說就是自大狂，因為你不知天高地厚。

CE：知道什么呢?

張勇：阿里巴巴不是任何一個個人造就的，造就阿里巴巴的是一種生態、經濟體的力量。個人沒有什么可驕傲的，“雙11”做得再牛，都不是因為一個人，最終都是群體的力量造就了這個東西。你必須認識到生態的力量。

第二，你要敬畏這個生態中的其他人，要去學習他們好的東西。甚至不跟我們合作的人，我覺得也要去學習。學的越多，你才發現自己知道得越少。自大狂妄是無知的表現。當你更“有知”，你會明白學無止境，個人只是很渺小的一部分。

CE：就像蘇格拉底說的，我所知道的就是我一無所知。在你看來，作為CEO，最重要的三件事是什么?

張勇：第一，還是要明確自己公司短、中、長期的戰略部署。我是比較喜歡講頂層設計的，這么大一個經濟體，你在戰略頂層設計上和板塊輪動上重點不清楚，要么就是撒開來多頭并進，要么就是自然發生，這個肯定不行，你肯定要有戰略上的取舍，不斷去勾畫、校正戰略藍圖，這個非常關鍵。

第二還是人，半徑那么大，必須把合適的人放在合適的位置上。你必須不斷的調兵遣將，而不是只身沖在前面。

第三是文化。文化不是單獨建設的，都是就著事和人在做文化，要關心文化，關心這個組織的效率。

CE：我之前采訪大潤發董事長黃明端時，他說整個投資過程中，他都沒有見馬云，到現在都沒有見，就是你跟他談的。這樣龐大的投資，200多億港元，馬老師就這么放心交給你了嗎?

張勇：阿里大的投資現在都是這樣，并沒有什么可奇怪的。

CE：馬云沒有過問。是不是意味著你跟馬老師之間的信任非常牢固?

張勇：我覺得還是得動態的溝通，比如說像投資餓了么95億美金，你說我不跟他說一聲，你信嗎，肯定也不信。這事兒是不是他發起的?肯定不是。我年初的時候就跟他打電話，我說馬總我想好了，這事兒咱們得做，他一聽，說必須是這樣。這是比較現實的，因為那是95億美金，又不是九塊五，95億人民幣也許就不用說了，95億美金你肯定得匯報。

CE：你跟馬云每個月都會溝通嗎?

張勇：我們不定期會坐下來長聊一下，現在還是這樣。現在我在外面跑得比較多，他也比較多。各自跑了一段以后，大家會有意識地湊一下時間，聊一下，這還是很重要的。

因為我覺得還是需要更多的視角，不識廬山真面目，只緣身在此山中，你還是要跳出此山的，這個上面馬老師給了很多的視角和視野。

CE：馬云好說服嗎?

張勇：好說服也不好說服。

CE：你的方式是以柔克剛嗎?

張勇：多種方式，你還是要鮮明地表達你的觀點，但是我覺得有些東西，他還是非常信任的，因為畢竟在業務上的抉擇，他還是非常信任我的。

CE：阿里不止有馬云，還有和馬云一起打天下的十八羅漢，你作為CEO，要管理這些資歷比你深的人，有困難嗎?

張勇：沒有什么困難，從頭到尾都沒什么困難。

CE：他們就這么支持你?

張勇：其實支持是互相的，這是個不斷建立信任的過程。有些事情不要想太多，該怎么樣就是怎么樣，我在阿里11年，一直是這么過來的。

我一直的信念就是，“做你自己”，該說的話就要說，該堅持的觀點就堅持。如果你覺得和這個企業能夠一起走很久，在這一點上是不需要去討論的，這是共識和默契。如果你最后發覺這個企業那么難，說明要么就是它不合適你，要么就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”。

CE：這幾年你最重要的人事或者組織上的決定是什么?

張勇：組織決定有一大堆，每一年都有比較大的調整，我覺得比較重大的是這幾件事情。

第一，請行癲(張建鋒)去做CTO。行癲是從基層干起來的，非常了解淘寶，同時學習能力超強，有技術背景。我不是技術背景出身，所以我需要有一個非常了解業務，同時又有學習能力和眼光格局的技術拍檔，這樣整個班子就非常互補。

我們幾年前講大中臺、小前臺，現在在技術上，整個基礎資源平臺的整合，包括統一調度、統一管理，已經初步實現了。這個非常不容易，去年達摩院的成立，對整個業界產生了很大影響。

第二，2017年把童文紅從菜鳥調回來，互補很重要，我跟童文紅還是非常互補的，她盡管不是創始人，在阿里時間也是夠長的，是最勵志的員工。

一個企業要講多樣性，leader團隊也要有多樣性，我和馬老師性格反差很大，童文紅她跟我性格反差也很大。她是非常果斷，溝通能力也很強，影響力也很大。

我是一個內剛外柔的人，這個時候你需要一個搭配，我經常跟童文紅講，你扛不住的時候，來找我就行了。再強的女人都要有一個后盾。

2017年年底把蔣凡和靖捷提到淘寶和天貓的崗位上，我覺得也是非常重要的。

每一年在比較重要的級別上，我們都有幾個調整。不太熟悉我的人會覺得我比較關注事情，關注一些信息。其實我是一個非常感性的人，只是我的感性表達的方式不一樣，你要管這么大一個局，不感性是不可能，必須要對人產生共鳴，而不是說只是就事情去發號施令。

CE：你是怎么跟別人產生共鳴的?

張勇：我覺得還是設身處地為別人著想，站在別人的角度上思考問題。

CE：世界范圍內的最佳CEO，你會選誰?

張勇：這個話題不太好講，最近幾年如果指名道姓選一個的話，我比較欣賞微軟的Satya Nadella。他跟我一樣，擔任CEO時間不長，他上任以后做的一些事情，比如對微軟的改革，在云的新的階段的改革，我覺得是非常不錯的，是繼往開來的，是開創性的。

我覺得最終還是要讓一個企業發生本質的變化，CEO不是一個manager，一定要因為你而讓這個企業有所不同。

CE：如果可以變成別人你想變成誰?

張勇：做我自己最好了。

CE：你的娛樂方式是什么?

張勇：看球，足球和籃球都看。

CE：你最近看過哪一部印象深刻的書籍或者是電影。

張勇：我剛看完葉永烈30年前寫的《鄧小平改變中國》，現在正在看他前面的一本關于毛澤東在遵義會議之前歷程的那本書，我剛開始看，忘了什么名字。

CE：你收藏什么嗎?你養寵物嗎?

張勇：我不收藏，也不養寵物。

CE：如果你組織一個飯局會請誰來參加?

張勇：請我的一些多年的老朋友，個人的朋友。

延伸閱讀

推薦閱讀

猜您喜歡